Qualitätsmanagement: Warum es mitunter hilft, QM zu machen, ohne QM zu machen

QM hat bei vielen Menschen einen zweifelhaften Ruf. QM sei nervig, heißt es oft, bedeute zu viel Dokumentation, stehe im Weg, koste nur Geld und bringe nichts. Manchmal ist die Situation so verfahren, dass nur eines hilft: die Arbeit zu machen, ohne sie QM zu nennen.

Vor einigen Jahren war ich gerade auf dem Weg durch die neurologische Abteilung einer Klinik, als ich Michael Braungardt begegnete. Er war seit Jahren der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) der Klinik. Auf meine Frage, wie es ihm gehe, meinte er: „Ganz echt? Schlecht. Mir fliegt gerade die ganze Abteilung um die Ohren.“

Er erzählte mir, dass die Klinik für viel Geld eine Unternehmensberatung eingekauft hatte, die das QM-System modernisieren sollte. Die Berater waren auf die Mitarbeitenden zugegangen und hatten sie gebeten, auf fünf Minuten genau aufzuschreiben, was sie so den ganzen Tag machen. Sie kündigten an, die Abläufe dann zu analysieren und bekannt zu geben, wer künftig was genau anders zu machen habe. Der entstehende Tumult führte zum Boykott der Berater und zur Kündigung des Vertrags. Zurück blieb der Ärger der Mitarbeitenden auf das QM. Auch hielt sich das Gerücht, dass mithilfe des QM Personal eingespart werden sollte. Dies stabilisierte die Kollegen im Widerstand gegen alles, was mit QM zu tun hatte. „Was mach ich denn jetzt?“, fragte Braungardt. Die Antwort war einfach. „Machen Sie Ihre Arbeit, aber nennen Sie es nicht QM“, sagte ich. Er schaute mich an, wollte erst widersprechen, schloss den Mund und meinte: „O. k.!“

Stabile Beziehungen als Grundlage für vieles

In der Zeit danach verbrachte Michael Braungardt viel Zeit auf den Stationen. Er hörte zu, fragte nach und fragte weiter nach. In ruhigen Minuten notierte er sich die Anliegen, Sorgen und Stärken der Mitarbeitenden. Auf diese Weise erlebten die Kolleginnen und Kollegen den QMB Braungardt wieder als den angenehmen Menschen, der er schon immer war. Dennoch dauerte es acht Wochen, bis sie ihn mit der bekannten unverstellten Art behandelten, die in der Zeit vor dem Ärger mit der Beratungsgesellschaft Grundlage ihrer Zusammenarbeit war.

Verbesserungen ohne hinderliches Etikett

Als der Umgang sich stabilisiert hatte, begann er, kleinere Probleme zu lösen. Eine willkommene Gelegenheit war die Beschwerde eines Azubis. Er hatte darauf hingewiesen, dass die beiden Praxisanleiter etliche Abläufe völlig unterschiedlich erklärten. Braungardt setzte sich mit beiden zusammen und moderierte eine Sitzung mit den Praxisanleitern und den Azubis. Das Ergebnis war eine ganze Reihe überarbeiteter Abläufe in etlichen Abteilungen. Die Praxisanleiter gaben den Azubis die Aufgabe, die neuen Abläufe mit den Mitarbeitenden zu besprechen und unterstützten das Team gemeinsam mit Braungardt. Die Azubis gewannen an Sicherheit und etliche Fehler, die vorher immer wieder auftraten, wurden vermieden. Während all der Zeit nahm QMB Braungardt das Wort „Qualitätsmanagement“ kein einziges Mal in den Mund. Worüber er durchaus sprach und dies bei jeder Gelegenheit, waren „Verbesserungen“.

Das Team der Azubis entwickelte sich zu einer fantastischen Grundlage für alles Weitere. Finn, ein junger Mann im dritten Lehrjahr, berichtete Michael Braungardt über starke Konflikte im Anästhesie-Team. Er hatte während der Scheidung seiner Eltern gute Erfahrungen mit Mediatoren gemacht und schlug vor, interne Mediatoren auszubilden, die als Streitschlichter für Frieden im Hause sorgen. Anja, Azubine auf der Intensivstation, hatte eine Idee, die Küche zu verlegen. Die Umsetzung dieser Idee sorgte dafür, dass die Mitarbeitenden ihre Pausen mit viel mehr Ruhe als bisher verbringen konnten, was exzellent ankam. Dies inspirierte wiederum Daniela, die Stationsleitung der Neurologie, die Stationsküche zu entrümpeln, was lange fällig gewesen war. Weitere Projekte folgten. Der QMB unterstützte all diese Projekte und machte sie möglich, ohne in den Vordergrund zu treten.

Checklisten entlasten den Kopf

Als die ersten Projekte umgesetzt waren, sprach Braungardt mit den beiden Praxisanleitern. „Jetzt haben wir so viele Ideen umgesetzt. Wollen wir das Ganze denn nicht mal aufschreiben, damit wir das in zwei Jahren nicht noch mal durchdenken müssen?“ Stück für Stück entstand so ein Manual zur Praxisanleitung, ganz ohne Druck. Die beiden Anleiter hatten verstanden, dass Checklisten den Kopf entlasten und nutzten dies, um ihre Arbeit einfacher zu machen. Die Checklisten wanderten ohne große Worte ins QM-System und wurden den Kolleginnen und Kollegen zur Verfügung gestellt. Stationsleitung Daniela erarbeitete einen Ablaufplan für die Teamsitzungen. Das motivierte ihre Kollegin Hilde, den Hygieneplan zu inspizieren und die neuen Desinfektionsmittel einzupflegen. Beide Unterlagen wanderten mit Braungardts Hilfe ins QM-System. Im Verlauf des Jahres waren 30 Prozent der Dokumentation runderneuert, ohne dass dies jemand bemerkt hatte.

Ein Glücksfall für Braungardt war ein Fehler Hildes, die in ihrer Abteilung für den Dienstplan zuständig war. Im Eifer des Gefechtes hatte sie an einem Tag eine Kollegin zu viel und an einem anderen Tag eine zu wenig verplant. Als sie von sich völlig genervt im Stationszimmer saß, gelang es Braungardt, Hilde wieder aufzubauen und sie für die Idee des Vieraugenprinzips bei der Freigabe des Dienstplans zu begeistern. Es gelang ihm, dass Hilde ihre eigenen Fehler als Lerngelegenheit begriff – und sah, wie entlastend dies für sie war. Das machte sie zur Botschafterin der Fehlerphilosophie in ihrer Abteilung. Als Azubi Finn vorschlug, einen Patienten „Fehler, Fritz“ in der Patientendokumentation anzulegen, in dem Mitarbeitende die kleineren Fehler, die sie nicht im CIRS melden wollten, dokumentieren können, erhielt er viel Unterstützung von Hilde. Nach Rücksprache mit Braungardt testeten beide ihre Idee in Einzelgesprächen, um in einer Teamsitzung für die gemeinsame Idee einzutreten – mit Erfolg. Das Fehlermanagement nahm Schwung auf. Auch dabei nahm QMB Braungardt die Rolle des Coaches und Helfers ein.

„Mensch, und das alles ganz ohne QM!“

Ein Jahr später saß Michael Braungardt bei einer Geburtstagsfeier mit einigen Mitarbeitenden zusammen. Azubi Finn meinte „Mensch, wenn man so anschaut, was sich alles verbessert hat. Das ist doch eigentlich toll.“ Daniela klopfte Braungardt freundschaftlich auf die Schultern und meinte: „Mensch, und das alles ganz ohne QM!“ Braungardt lehnte sich lächelnd zurück und antwortete: „Ja, das habt ihr toll gemacht.“

Dtsch Arztebl 2022; 120(12): [2]