Führung: Wie Ärztinnen und Ärzte die Stärken ihrer Mitarbeitenden nutzen

Stärkenorientierte Führung bedeutet, den Fokus auf das zu richten, was Mitarbeitende können – und Arbeitsfelder so zu gestalten, dass diese Fähigkeiten zum Tragen kommen. Gerade in Zeiten von Arbeitsverdichtung und Fachkräfteknappheit ist das keine pädagogische Kür, sondern zentrale Führungsaufgabe.

„Martin ist extrem pedantisch.“ „Nicole hat keinen Blick für das, was nötig ist.“ Solche Aussagen hört man oft von Führungskräften, wenn man mit ihnen über ihre Mitarbeitenden spricht. Sie listen dann häufig so detailliert deren Schwächen auf, dass man den Eindruck gewinnt, ihre Mitarbeitenden haben mehr Schwächen als Stärken.

Stärken sind häufig nicht der Rede wert

Entsprechend verhalten sich viele Führungskräfte, insbesondere wenn sie selbst gestresst sind, auch in Mitarbeitergesprächen. Sie thematisieren nach einigen einleitenden Worten vor allem, was in der Vergangenheit nicht optimal lief. Kaum Zeit verwenden sie jedoch darauf, mit Mitarbeitenden zu erkunden, was gut lief, warum es gut lief, welche besonderen Fähigkeiten sie dabei zeigten und unter welchen Voraussetzungen sie ihre Stärken noch besser entfalten könnten. Diese Schieflage spüren auch die Mitarbeitenden. Deshalb erfahren sie Mitarbeitergespräche oft vor allem als Kritikgespräche. Folglich blicken sie ihnen auch eher mit Unbehagen entgegen, als sich auf sie zu freuen. Denn sie erwarten nicht, dass das Gespräch dazu dient, einen Weg zu finden, wie sie ihre Fähigkeiten noch besser entfalten können.

Eine Ursache dafür ist: Vieles, was wir selbst und Menschen, mit denen wir Kontakt haben, gut machen, erachten wir als selbstverständlich. So erfüllt es zum Beispiel manch guten Organisator nicht mit Stolz, dass er gut organisieren kann. Und viele exzellente Zuhörer sind nicht stolz darauf, gut zuhören zu können. Entweder ist ihnen diese Fähigkeit gar nicht bewusst oder sie erachten dieses Können als selbstverständlich. Ganz anders ist es mit Denk- und Verhaltensmustern, an denen wir uns regelmäßig stoßen, sei es, weil wir ein anderes Wunschbild von uns selbst haben oder weil sie uns im Alltag tatsächlich häufig Probleme bereiten. Mit diesen unerwünschten Denk- und Verhaltensmustern beschäftigen sich viele Menschen tagein, tagaus. Und diese Schwächen versuchen sie abzubauen, statt ihre Stärken auszubauen.

Aufmerksamkeit liegt oft auf Schwächen

Ähnlich verhalten sich viele Führungskräfte. Auch sie erachten das, was ihre Mitarbeitenden gut können und tun, oft als selbstverständlich, sei es, dass sie alle Termine einhalten oder viel Eigeninitiative zeigen. Also verlieren sie darüber keine großen Worte. Stattdessen wenden sie ihre Aufmerksamkeit den Verhaltensmustern zu, bei denen ihre „Untergebenen“ ihrem Wunschbild des idealen Mitarbeitenden nicht entsprechen, selbst wenn diese für den Arbeitserfolg eine geringe Bedeutung haben.

Ein Umdenken erfolgt oft erst, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen und neue Mitarbeitende den Platz einnehmen. Dann werden Ex-Kollegen oft glorifiziert. Dann ist das, was zuvor selbstverständlich war, plötzlich nicht mehr selbstverständlich. Plötzlich werden die Stärken von Ex-Kollegen gewürdigt und ihre Schwächen sind nur noch ein Anlass für Anekdoten. Und alle beklagen, dass diese „wertvollen Mitarbeitenden“ das Unternehmen verließen – nur weil sie meinten, sie könnten in ihm ihre Fähigkeiten nicht entfalten und ihr Können werde in ihm nicht ausreichend „wertgeschätzt“.

Wie Mitarbeitende zu Spitzenkönnern werden

Deshalb sollten Führungskräfte, wenn sie mit Mitarbeitenden über ihre Arbeit und künftige Entwicklung sprechen, mit ihnen vor allem erörtern:

• Warum haben Mitarbeitende diese und jene Aufgabe gut erledigt?
• Welche wichtigen Fähigkeiten zeigten sie dabei?
• Wie sollte das Arbeitsfeld künftig gestaltet sein, damit sie sich noch stärker entfalten können?

Denn aus Mitarbeitenden werden mit der Zeit nur Spitzenkönner, wenn diese ihre Zeit und Energie auf das verwenden, wozu sie überdurchschnittlich fähig sind. Verwenden Mitarbeitende hingegen ihre Energien vor allem darauf, ihre Schwächen zu beseitigen, statt ihre Talente zu schleifen, entrinnen sie nie der Mittelmäßigkeit.

Daher sollte es im Eigeninteresse von Führungskräften liegen, die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden zu fördern und sie ihren Stärken oder Fähigkeiten gemäß einzusetzen. Nur dann kann sich letztlich auch das Team zum Hochleistungsteam entwickeln. Und dies wäre auch für das eigene berufliche Fortkommen förderlich. Denn die Leistung einer Führungskraft wird stets an der Leistung ihres Teams gemessen.

Gerade im Klinikalltag ist entscheidend, die individuellen Stärken von Mitarbeitenden bewusst wahrzunehmen und gezielt einzusetzen. Hoher Zeitdruck, komplexe Entscheidungsprozesse und interdisziplinäre Abhängigkeiten verlangen nicht nach möglichst gleichförmigen Ärztinnen und Ärzten, sondern nach komplementären Fähigkeiten im Team.

Oberarzt mit außergewöhnlicher Stärke

In einem Krankenhaus der Maximalversorgung zeigte sich beispielsweise, dass ein Oberarzt insbesondere in kritischen Situationen eine außergewöhnliche Stärke besaß: Er behielt auch unter hohem Druck den Überblick, strukturierte komplexe Sachverhalte klar und schuf durch seine ruhige Kommunikation Sicherheit im Team. Seine Stärke lag weniger in der schnellen Abarbeitung administrativer Aufgaben als vielmehr in der Koordination und Moderation zwischen Pflege, Ärztinnen und Ärzten sowie weiteren beteiligten Disziplinen. Anstatt ihn primär an formalen Kennzahlen zu messen, wurde er daher gezielt in die Leitung interdisziplinärer Fallbesprechungen und das Strukturieren von Übergaben eingebunden.

Ein weiteres Beispiel aus der Inneren Medizin verdeutlicht, wie unterschiedlich Stärken ausgeprägt sein können: Eine Assistenzärztin zeichnete sich durch ihre hohe analytische Präzision und diagnostische Tiefe aus. Während sie bei Standardabläufen mehr Zeit benötigte als andere, lieferte sie bei komplexen Fällen besonders fundierte Einschätzungen ab. Statt diese Arbeitsweise als Defizit zu bewerten, band die Führungskraft sie gezielt in Fallanalysen, Qualitätszirkel und interdisziplinäre Konferenzen ein. Dort konnte sie ihre Stärke wirksam einbringen – mit messbarem Nutzen für die Qualität der Diagnostik und die Lernkultur im Team.

Dtsch Arztebl 2026; 123(9): [2]