Personalakquise: Wie Beschäftigte zu Botschaftern für die eigene Klinik werden

Die Zahl der Bewerbungseingänge in den Krankenhäusern geht seit dem Jahr 2021 im Vergleich zum Jahr 2019 weiter zurück. Blickt man auf die letzten zwei Jahre, boten diese sicherlich keine optimalen Arbeitsbedingungen. Immer wichtiger wird, die Beschäftigten zu Botschaftern zu machen.

Seit Mitte März 2020 wurde der Krankenhausbetrieb in Nordrhein-Westfalen per Landesverfügung auf den reinen Notfallbetrieb ausgerichtet. Notfallpläne wurden entwickelt, um bei Bedarf ein Maximum an Intensivbehandlungskapazität zu ermöglichen und unter allen Umständen eine Triage zur Vergabe der Intensivbetten zu vermeiden.

Zunächst gab es nach Ausbreitung der COVID-19-Pandemie im ersten Halbjahr 2020 viele Aktionen der Bevölkerung und der Unternehmerschaft als Anerkennung und Dank an Medizin und Pflege für deren unermüdlichen Einsatz. In der Gesellschaft erlangten die Berufe im Gesundheitswesen eine hohe Beachtung und Anerkennung. Coronaprämien wurden ausgelobt, deren Auszahlung verzögerte sich dann aber.

Intrinsische Motivation der Mitarbeitenden

Die Bereitschaft aller im Krankenhaus Beschäftigten, zum Wohle der Patienten andere Aufgaben zu übernehmen, ist nach wie vor riesig. Dies liegt an der intrinsischen Motivation der Mitarbeitenden, die den Studiengang Medizin gewählt haben oder die sich für eine Ausbildung in der Pflege oder einem anderen medizin-nahen Beruf entschieden haben.

Doch blickt man auf die letzten zwei Jahre, zeichnen sich diese nicht durch optimale Arbeitsbedingungen aus. Auch eine aktuelle Umfrage des Marburger Bundes zeigt in diese Richtung:

• 91 Prozent der Krankenhausärzte fühlen sich durch ihre Arbeit regelmäßig erschöpft.
• 20 Prozent planen eine berufliche Zukunft außerhalb der Klinik.
• 56,5 Prozent sind noch unentschieden.
• 23,5 Prozent planen keinen konkreten Tätigkeitswechsel.
• 71 Prozent gaben an, dass ihre Arbeitsbelastung durch die Pandemie zugenommen hat.
• 22 Prozent gaben eine gleichbleibende Belastung an.

Nötig ist eine transparente Kommunikation

Aus der Praxis lassen sich die Gründe schnell nachvollziehen.

• Ungeplante Dienstausfälle resultieren auf höheren Ausfallquoten durch COVID-19-Quarantänezeiten, Krankheitsausfälle oder Beschäftigungsverbote. Sie führen dazu, dass zur Patientenversorgung kurzfristig Dienstpläne verschoben und Aufgaben verlagert werden müssen.
• Die Dauer der Facharztweiterbildung kann sich verzögern, da geplante Operationen zugunsten von COVID-19-Patienten verschoben werden müssen und sich die OP-Kataloge so gegebenenfalls langsamer füllen.
• Die Belastung in den Diensten schwankt stärker, da der Anteil der elektiven Patienten zugunsten der Notfallpatienten zurückgeht.

Im täglichen Miteinander erfordert dies, Kliniken müssen die Gründe für all dies transparent kommunizieren. Ergänzend ist es sinnvoll, eine strukturierte Unternehmenskommunikation über verschiedene Wege aufzubauen. Im Rahmen einer wertschätzenden Kommunikation lassen sich die Gründe und die daraus abgeleiteten Maßnahmen für die Zukunft beschreiben. Dies ist wichtig, da gerade in den Zeiten der COVID-19-Pandemie nicht immer alles rundlaufen kann. Parallel müssen die Verantwortlichen in den Krankenhäusern an Konzepten arbeiten, die eine Verbesserung in der Zukunft ermöglichen.

Mit diesem Vorgehen können Beschäftigte zu positiv eingestellten Botschaftern des Klinikums werden. Neben den üblichen Wegen zur Personalakquise wird es immer wichtiger, die Beschäftigten zu Botschaftern zu machen.

Wann Kliniken gute Arbeitgeber sind

Aber welche Botschaft sollte nun gesendet werden? Die Klinik ist für Ärzte ein guter Arbeitgeber und dies nicht nur, weil Umfragen zur Arbeitgeberattraktivität dies ermittelt haben. Es geht vielmehr um das tatsächliche Gesamtpaket, das die Nachhaltigkeit begründet, auch wenn es mal nicht überall rundläuft. Dazu gehören aus meiner Sicht für den ärztlichen Dienst auch folgende Themen:

• Krankenhäuser sollten eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen anstreben und für das Jahr 2022 im Vergleich zu 2021 im ärztlichen Dienst einen Personalaufbau beispielsweise um 5 Prozent planen.
• Die Geschäftsführungen sollten eine Diskussion starten zur Belastung in den Bereitschaftsdiensten. Alle Klinikdirektoren sollten im Rahmen von Zielvereinbarungen bestehende Dienstplanmodelle überprüfen. Die Sprecher der Assistenzärzte werden in die Planung integriert.
• Die gebuchten Ist-Arbeitszeiten im ärztlichen Dienst sollten analysiert werden.
• Angestrebt werden sollte mit Beendigung der COVID-19-Pandemie aus Sicht der stationären Behandlungsbedürftigkeit eine Weiterentwicklung des medizinischen Behandlungsspektrums im Vergleich zu 2021 und 2020.
• Angeboten werden sollte eine Facharztweiterbildung im normalen zeitlichen Rahmen und falls gewünscht, sollten auch Einblicke in andere medizinische Fachabteilungen des Klinikums ermöglicht werden.
• Die Facharztweiterbildung sollte zum Beispiel in der Urologie auch sektorübergreifend im Rahmen eines strukturierten Curriculums für sechs Semester in der Klinik und für zwei Semester im niedergelassenen Bereich angeboten werden.
• Das PJ sollten die Klinikdirektoren betreuen.
• Das arbeitgeberseitig finanzierte Fort- und Weiterbildungsangebot im ärztlichen Dienst sollte geprüft und erweitert werden.
• Kliniken sollten besondere Mitarbeiterbenefits anbieten, zum Beispiel preisgünstige Jobtickets, Jobräder auch zur privaten Nutzung oder ein Onlineportal zum vergünstigten Einkauf.

Nutzen von Social-Media-Kanälen

Das Werben der Beschäftigten für ihren eigenen Arbeitgeber kann durch das Nutzen von Social-Media-Kanälen weiterentwickelt werden. Das wird zur Abrundung eines Arbeitgeberimages immer wichtiger.

Dtsch Arztebl 2022; 119(18): [2]