Selbstmanagement: Was gegen Akutstress im Klinikalltag hilft

Am Ende geht es darum, den Moment zu erkennen, in dem Stress das Denken, Sprechen und Handeln verengt. Dann braucht es keine große Theorie, sondern eine kleine, verlässliche Routine: Stopp. Lagebild. Klare Aufgaben. Rückmeldung. Kurzes Debriefing.

"Der Blutdruck fällt." Dieser Satz verändert den Raum. Gerade war die Situation noch angespannt, aber überschaubar. Jetzt piept der Monitor, die Sättigung sinkt, jemand ruft nach Hilfe. Eine Pflegekraft fragt nach der nächsten Anordnung, das Telefon klingelt, vor der Tür warten Angehörige. Alle wissen: Jetzt braucht es Ruhe, Übersicht und klare Kommunikation. Doch genau das wird in solchen Momenten schwierig. Unter Akutstress wird der Blick enger, die Sprache knapper, der Ton schärfer. Man handelt schneller – aber nicht immer besser.

Akutstress ist zunächst Biologie

Akutstress ist im ärztlichen Alltag kein Zeichen mangelnder Professionalität. Er ist zunächst Biologie. Problematisch ist nicht, dass Stress entsteht. Problematisch wird es, wenn Stress unbemerkt die Führung übernimmt. Unter akutem Stress schaltet der Organismus in einen Alarmmodus. Sympathikus und Stressachsen werden aktiviert, Herzfrequenz und Muskeltonus steigen, die Handlungsbereitschaft nimmt zu.

Das ist sinnvoll, denn in kritischen Situationen müssen Ärztinnen und Ärzte schnell reagieren. Gleichzeitig hat dieser Modus Nebenwirkungen: Die Aufmerksamkeit verengt sich, der Blick für Zusammenhänge nimmt ab, Zwischentöne gehen verloren. Manchmal versucht man, alles selbst zu machen, obwohl gerade jetzt Teamarbeit entscheidend wäre. Diese Reaktionen sind menschlich und erklärbar. Aber sie können gefährlich werden, wenn sie nicht bemerkt werden. Professionalität zeigt sich darin, Routinen zu haben, die in solchen Momenten wieder steuerungsfähig machen. Genau an diesem Punkt setzt ein Anti-Stress-Protokoll an.

Das Anti-Stress-Protokoll

Ein erster Schritt ist das bewusste Stopp-Signal. Gemeint ist kein längeres Pausieren, sondern eine kurze Unterbrechung des inneren Automatismus. Ein Atemzug. Ein Heben des Blicks. Ein Satz wie: „Stopp, kurze Orientierung.“ Gerade dieses kurze Signal kann verhindern, dass alle gleichzeitig handeln, aber niemand mehr das Ganze sieht.

Der zweite Schritt ist ein Ein-Satz-Lagebild. In angespannten Situationen haben oft alle Beteiligten einzelne Informationen, aber nicht zwingend ein gemeinsames Bild. Jemand sieht den Blutdruck, ein anderer den Zugang, eine Dritte denkt an die Angehörigen. Das „Ein-Satz-Lagebild“ bündelt die Situation: „Wir haben einen kreislaufinstabilen Patienten mit unklarer Ursache. Atemweg ist aktuell sicher, Zugang liegt, nächster Schritt ist BGA, Labor und Rücksprache Intensiv.“ Ein solcher Satz öffnet den Tunnel und macht sichtbar, was gerade wesentlich ist.

Der dritte Schritt ist klare Sprache. Gerade unter Stress wird Kommunikation häufig unpräzise. Es wird in den Raum gesprochen, angedeutet, verkürzt oder vorausgesetzt, dass andere schon wissen, was gemeint ist. Aber Akut-Situationen sind keine guten Momente für implizite Kommunikation. Je höher der Druck, desto konkreter muss Sprache werden. Hilfreich ist eine einfache Struktur: Wer übernimmt welche Aufgabe? Bis wann soll sie erledigt sein? Wie wird zurückgemeldet, dass sie verstanden und abgeschlossen ist? Statt „Wir brauchen die Intensiv“ heißt es: „Herr Schneider, bitte jetzt die Intensivstation anrufen: instabiler Patient, Verdacht auf Sepsis, Verlegung wahrscheinlich. Danach kurze Rückmeldung an mich.“ Das wirkt im ruhigen Zustand vielleicht übertrieben formal. In der Akutsituation ist es ein Sicherheitsinstrument. Wichtig ist dabei die Rückmeldung. Eine Aufgabe wird benannt, die angesprochene Person wiederholt sie kurz und meldet später die Erledigung zurück. Was in ruhigen Momenten umständlich erscheinen mag, schützt unter Stress vor Informationsverlust.

Erst stabilisieren, dann differenzieren

Wichtig ist auch die Priorisierung. Akutstress erzeugt oft das Gefühl, alles müsse gleichzeitig gelöst werden. Genau dann hilft die Frage: Was ist jetzt der nächste relevante Schritt? Nicht die perfekte Gesamtlösung, sondern der nächste sinnvolle Schritt. Erst stabilisieren, dann differenzieren. Erst Orientierung herstellen, dann Komplexität bearbeiten. Diese Reihenfolge verhindert, dass man sich im Dringlichen verliert und das Wesentliche übersieht.

Auch die Rollenklärung gehört in ein Anti-Stress-Protokoll. In kritischen Situationen entstehen Fehler nicht nur durch fehlendes Wissen, sondern durch unklare Zuständigkeiten. Mehrere kümmern sich um dasselbe, anderes bleibt liegen. Niemand kommuniziert nach außen, niemand dokumentiert, niemand behält den Überblick. Ein kurzer Rollenklärungssatz kann helfen: „Ich koordiniere. Frau Müller macht Labor und BGA. Herr Schneider ruft die Intensivstation an. Frau Becker dokumentiert. In drei Minuten machen wir ein kurzes Update.“

Widerspruch als Ressource

Unter Stress verändert sich Kommunikation nicht nur inhaltlich, sondern auch emotional. Der Ton wird härter, knapper, manchmal abwertend. Auch das ist menschlich erklärbar, aber im Team gefährlich. Wenn Mitarbeitende Angst haben, etwas zu sagen, gehen wichtige Hinweise verloren. Psychologische Sicherheit ist deshalb kein weiches Wohlfühlthema, sondern in kritischen Situationen ein Sicherheitsfaktor. Teams müssen kurze Korrekturen ermöglichen: „Ich glaube, wir übersehen gerade etwas.“ „Darf ich kurz ergänzen?“ „Ich sehe eine zweite Möglichkeit.“ Solche Sätze brauchen eine Kultur, in der Widerspruch nicht als Angriff, sondern als Ressource verstanden wird.

Gerade belastende Ereignisse werden im Klinikalltag oft sofort vom nächsten Arbeitsauftrag überlagert. Der Patient ist verlegt, die Reanimation beendet, die Angehörigen sind informiert – und schon wartet die nächste Aufgabe. Für das Nervensystem ist die Situation damit nicht immer abgeschlossen. Deshalb ist ein kurzes Debriefing sinnvoll, auch wenn es nur drei Minuten dauert. Es muss nicht kompliziert sein: Was war die Lage? Was hat gut funktioniert? Was war schwierig? Was nehmen wir für das nächste Mal mit? Wichtig ist, dass dieses Debriefing kein Tribunal wird. Es geht nicht um Schuld, sondern um Lernen. Gerade für jüngere Kolleginnen und Kollegen kann das entscheidend sein. Sie lernen nicht nur durch Leitlinien und Fallbesprechungen, sondern auch dadurch, wie erfahrene Ärztinnen und Ärzte mit Druck, Unsicherheit und Fehlernähe umgehen.

Dtsch Arztebl 2026; 123(13): [2]