Singapur: Wo Ärztinnen und Ärzte erfinden dürfen, ohne die Klinik zu verlassen

Innovative Ärztinnen und Ärzte verlassen deutsche Kliniken oft dorthin, wo aus ihren Ideen tatsächlich etwas wird, in Start-ups, in die Industrie, in die eigene Praxis. Das Singapore General Hospital verfolgt die gegenteilige Strategie. Am größten öffentlichen Krankenhaus des Landes gilt Innovation nicht als Privatsache einzelner Enthusiasten, sondern als Personalstrategie. Wer als Ärztin oder Arzt eine gute Idee hat, bekommt Startgeld, ein interdisziplinäres Team und einen klar strukturierten Weg vom Konzept zum fertigen Produkt, mit dem Ziel, ambitionierte Köpfe im Haus zu halten, statt an die eigene Gründung zu verlieren.

Fünf bis zehn Prozent. So viele Ärztinnen, Ärzte und Pflegekräfte am Singapore General Hospital gelten laut Bernard Ng, Director für Innovation, Enterprise and Commercialisation, überhaupt als interessiert daran, etwas zu erfinden. Der Rest kümmert sich lieber, und das ist ausdrücklich in Ordnung, um die klassische Patientenversorgung. Was mit dieser kleinen, selbstselektierten Gruppe passiert, sobald sie eine Idee hat, unterscheidet das größte öffentliche Krankenhaus Singapurs jedoch fundamental von deutschen Kliniken. Dort bleibt eine gute Idee oft genau das, eine Idee, bis jemand die Klinik verlässt, um sie andernorts umzusetzen. Am Singapore General Hospital, kurz SGH, soll sie im Haus bleiben.

"Wenn jemand innovativ ist und wir dieses Ökosystem nicht hätten, würden wir diese Person verlieren", sagt Ng. "Deshalb nutzen wir Innovation gezielt als Instrument zur Mitarbeiterbindung." Dass Innovation dort tatsächlich Teil der Personalstrategie ist, zeigt sich an vielen Stellen des Hauses, allen voran in der offiziellen Leitlinie von Chief Executive Officer Tan Hiang Khoon. Innovation soll ein Mittel für Bindung, Entwicklung und Rekrutierung von Personal sein. Sie muss immer ein konkretes Problem lösen. Und sie soll messbaren Nutzen für Patientinnen und Patienten schaffen, sei es über Kommerzialisierung oder direkten Rollout in die Versorgung. Wie das Gesundheitssystem dahinter aufgebaut ist, das diesen Rahmen erst möglich macht, erklärt der Kasten.

Die Ärztin, die auch Chief Data Officer ist

Amanda Lam ist praktizierende Endokrinologin und gleichzeitig Chief Data and Digital Officer des Singapore General Hospital, verantwortlich für Daten-, Digital- und KI-Governance im ganzen Haus. Diese Doppelrolle ist für sie kein Widerspruch, sondern vielmehr die Voraussetzung für gute Entscheidungen. "Ich bin Endokrinologin, ich praktiziere noch immer, und meine zweite Funktion ist eben, dass ich Chief Data and Digital Officer bin", sagt sie und macht damit gleich zu Beginn klar, dass Technologieentscheidungen im Krankenhaus aus ihrer Sicht von Menschen getroffen werden sollten, die selbst noch am Patientenbett stehen.

Ihr Leitprinzip beim Einsatz von KI in der Klinik lautet nüchtern: Nicht die Technologie ist der Ausgangspunkt, sondern die Frage, was Patientinnen, Patienten und Personal wirklich brauchen. "Es geht immer darum, was wir tun müssen, um unseren Patientinnen und Patienten besser zu dienen, das ist unser Nordstern", sagt Lam. Erst danach kommt die Frage, welches digitale Werkzeug dabei hilft, und ob es überhaupt eines braucht. Manchmal, sagt sie, sei ein Problem gar kein KI-Thema, sondern ein Workflow-Problem, das sich auch ohne Software lösen ließe.

Am deutlichsten wird ihre Haltung, wenn sie über die Grenzen von KI-Werkzeugen spricht. Sie zieht dafür einen Vergleich, der jeder Ärztin und jedem Arzt sofort einleuchtet. "Kein diagnostischer Test ist perfekt. Wenn ich einen bestimmten Bluttest mache, muss ich wissen, wozu er dient, wann ich ihn nicht einsetzen sollte, wann ich ihm mehr vertrauen darf als anderen Tests oder meinem eigenen klinischen Urteil. Ich glaube, dieselben Prinzipien gelten für KI-Werkzeuge." Die klinische Letztverantwortung, betont sie, bleibt in jedem Fall bei der behandelnden Person. KI liefert bestenfalls ein weiteres Puzzleteil im Gesamtbild einer Patientin oder eines Patienten.

Diese Vorsicht bezieht sich auf ein Problem, das auch deutsche Fachkreise zunehmend diskutieren, Automation Bias. Lam beobachtet den Effekt bereits in der Radiologie und hält aktive Gegenmaßnahmen für nötig. "Man muss lernen, mit KI umzugehen, und gleichzeitig ist man immer noch Ärztin oder Arzt, man darf sich nicht vollständig darauf verlassen. Das ist ein schmaler Grat, dessen man sich ständig bewusst sein muss." Besonders wachsam ist sie deshalb bei der medizinischen Ausbildung. Digitale Kompetenz gehört inzwischen selbstverständlich in die Curricula der medizinischen Fakultäten Singapurs, dennoch soll klinisches Grundwissen immer zuerst vermittelt werden. Der Grund dafür trägt bei ihr einen eigenen Begriff, Never-Skilling. "Wir wollen nicht, dass Ärztinnen und Ärzte so abhängig von digitalen Werkzeugen oder KI werden, dass ihnen die medizinische Grundlage fehlt", sagt Lam.

Ganz praktisch wird ihre Haltung beim Thema Dokumentation, dem vermutlich unbeliebtesten Teil ärztlicher Arbeit überhaupt. SingHealth hat dafür ein eigenes Werkzeug namens Note Buddy entwickelt, einen KI-gestützten Zuhör-Assistenten, der Arztgespräche in vier Landessprachen sowie einem Dialekt automatisch dokumentiert. "Das hat enorm viel von dem gekostet, was wir Pyjama-Zeit nennen, also Dokumentationsarbeit nach Feierabend", sagt Lam. "Ich kann mich jetzt viel stärker auf das Gespräch konzentrieren, mit deutlich mehr Blickkontakt als früher." Wichtig sei dabei, dass niemand blind auf die Ausgabe vertraut, jede automatisch erstellte Notiz muss vor der Übernahme in die Akte gegengelesen werden. Ein Beispiel, das ihr besonders am Herzen liegt, ist ein Netzhaut-Screening-Werkzeug des Singapore National Eye Centre, das auffällige Aufnahmen automatisch aussortiert und nur Grenzfälle an menschliche Fachkräfte weiterleitet, ein Engpass, der laut Lam in fast jedem Gesundheitssystem existiert, weil es schlicht zu wenige Menschen gibt, die Netzhautscans befunden können.

Von der Idee zum Produkt, ohne die Klinik zu verlassen

Was Amanda Lam für die einzelne Ärztin oder den einzelnen Arzt im Sprechzimmer beschreibt, organisiert Bernard Ngs Team strukturell für das ganze Haus. Seine Abteilung, offiziell Innovation, Enterprise and Commercialisation, begleitet klinische Ideen von der ersten Skizze bis zum fertigen Produkt, mit klaren Etappen und einem gemeinsamen Vokabular für alle Beteiligten. Grundlage dafür ist ein sechsstufiger Prozess, angelehnt an das internationale Biodesign-Modell, der von der ersten Problemidentifikation über Konzeptentwicklung und Prototyping bis zu Marktzulassung und Integration in den Klinikalltag reicht.

Drei Wege führen laut Ng zu einer Innovation. Der erste sind hausgemachte Ideen von Klinikerinnen und Klinikern selbst, der zweite sind konkrete Bedarfe aus der Industrie, mit denen das Krankenhaus gemeinsam entwickelt, und der dritte ist der klassische Einkauf fertiger Lösungen, wenn eine Eigenentwicklung keinen Sinn ergibt. Für den ersten Weg gibt es finanzielle Starthilfe. "Wir vergeben sogenannte SGH Innovation Grants, um Ideen an den Start zu bringen, zwischen 30.000 und 50.000 Singapur-Dollar. Wenn ein Projekt damit erfolgreich ist, helfen wir bei der Beantragung weiterer, größerer Fördermittel", erklärt Ng. Das Krankenhaus arbeitet dafür eng mit externen Partnern zusammen, von etablierten Pharma- und Medizintechnikkonzernen wie Roche, Novartis, Philips, Siemens oder Novo Nordisk bis zu staatlichen Innovationsagenturen und Wagniskapitalgebern.

Der eigentliche Kern seiner Argumentation ist aber keine Zahl, sondern eine Haltung zur Personalpolitik. Innovation, sagt Ng, sei gezielte Bindung von Talenten. Ohne diese Struktur würden ambitionierte Klinikerinnen und Kliniker das System verlassen, um ihre Ideen woanders umzusetzen, oft in eigenen Unternehmen. Genau das will das Haus verhindern, aus einem einfachen Kalkül heraus. Die Ausbildung einer Ärztin oder eines Arztes ist teuer und wird in Singapur wie in Deutschland zu großen Teilen staatlich subventioniert. Wer das System verlässt, nimmt diese Investition mit, ohne dass die Allgemeinheit je etwas davon zurückbekommt.

Die deutsche Debatte um Ärztemangel und Abwanderung dreht sich fast ausschließlich um Arbeitsverdichtung, Bürokratie und Bezahlung, alles berechtigte Themen. Auch Singapur arbeitet daran, etwa mit Werkzeugen wie Note Buddy, die genau die Dokumentationslast senken, über die sich deutsche Klinikerinnen und Kliniker am häufigsten beklagen. Seltener gestellt wird die Frage, ob es im eigenen Haus überhaupt einen Ort für die eigene Idee gibt, oder ob wer etwas verändern will, die Klinik dafür verlassen muss.

Eine einfache Antwort liefert das SGH-Beispiel darauf nicht, wohl aber einen Ansatzpunkt, der in der deutschen Debatte bislang kaum vorkommt, Innovation als Teil des Berufsbilds zu behandeln, nicht als Feierabendprojekt und nicht als Kündigungsgrund. Genau das ist Bernard Ngs eigentliche Botschaft, auch wenn sie selten so direkt ausgesprochen wird. Bindung entsteht nicht durch Appelle an die Loyalität, sondern durch die Möglichkeit, im eigenen Haus tatsächlich etwas zu bewegen.