Ärztinnen und Ärzte in Führung: Erfolgsfaktor Resilienz

Erfahren Sie in diesem Artikel, weshalb Resilienz auch in der Medizin Chef(in)sache sein sollte. Lesen Sie auch, warum ein gewisses Maß an Druck und Stress sogar förderlich sein kann. Außerdem erhalten Sie Impulse, wie Sie ganz gezielt als Ärztin oder Arzt in Führung Ihre individuelle Resilienz, die Team-Resilienz und die Organisations-Resilienz unterstützen können.

Es gibt diverse Definitionen von Resilienz. Ursprünglich aus der Physik kommend, leitet sich das Wort Resilienz vom lateinischen Verb „resilire“ ab und bedeutet zurückspringen oder abprallen. Man kann das Bild eines Schaumstoffballes nutzen, der unter Druck zusammendrückbar ist, jedoch beim Nachlassen des Druckes auch schnell wieder in die Ausgangsform zurückspringen kann.

Auf die psychische Gesundheit bezogen, fassen Nathalie Kaiser et al. sehr treffend zusammen, dass Resilienz als ein dynamischer Anpassungsprozess bei der Bewältigung von signifikanten Stressoren verstanden werden kann, also als Fähigkeit, belastende Lebensereignisse bzw. schwierige oder unangenehme Situationen so zu bewältigen, dass eine krankmachende Entwicklung abgemildert bzw. verhindert, die Wahrscheinlichkeit einer positiven Entwicklung erhöht und die psychische Gesundheit aufrechterhalten werden kann (Validierung einer deutschen Version der Resilience Scale for Adults (RSA). Diagnostica 2019; 65(4): 205-215).

Resilienz ist Chef(in)sache

Als Führungskraft dürfen wir Ärztinnen und Ärzte in Führung uns darüber bewusst sein, dass wir stets – auch in Bezug auf Resilienz – als Vorbild für unser Team fungieren. Und das leider auch im negativen Sinne. Auch wenn wir das sicherlich nicht absichtlich machen, spüren unsere Mitarbeitenden unseren Druck (Klebe L. et al. When Your Boss Is Under Pressure: On the Relationships Between Leadership Inconsistency, Leader and Follower Strain. Front. Psychol. 2022; 13: 816258).

Gerade bei Chefärztinnen und Chefärzten ist der Erfolgsdruck hoch und es kommt hinzu, dass sie immer als letztes Back-up erreichbar sein müssen. Sowohl der starke Erfolgsdruck als auch die ständige Erreichbarkeit zeigten sich in einer Studie mit 87 Prozent und 63 Prozent neben dem hohen Zeitdruck mit 68 Prozent als die führenden Faktoren für psychische Belastung bei Führungskräften (Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) Studie: Psychische Beanspruchung von Mitarbeitern und Führungskräften 2011).

Daher brauchen vor allem Ärztinnen und Ärzte in Führung selbst Resilienz, um allen Herausforderungen im Klinik-, Praxis- und Ambulanz-Alltag widerstandsfähig gegenüber zu treten. Dazu können ein paar Tipps und Methoden bereits viel bewirken. Eine sehr alltagstaugliche Resilienz-Methode ist, sich einen Satz immer wieder vor Augen zu halten: „Muss ich das jetzt tun?“ (siehe Toolbox Führung).

Eine wichtige Möglichkeit, sich resilient aufzustellen ist, dass Sie sich im (Arbeits-)Alltag Auszeiten schaffen, zum Beispiel, um zur Regeneration tief durchzuatmen. Das geht zum Beispiel im Stehen oder alternativ im Sitzen mit wenig Zeitaufwand (unter einer Minute) mit der 4+4=8 Atemtechnik (nach Prof. Dr. med. Sonja Güthoff):

• Atmen Sie vier Sekunden tief ein,
• halten Sie danach vier Sekunden den Atem an und
• atmen Sie danach acht Sekunden am besten mit der Lippenbremse aus,
• um anschließend wieder mit der Einatmung von vier Sekunden zu beginnen.
• Achten Sie darauf, dass Sie die Sekunden im Kopf mitzählen, um aus dem gedanklichen „Autopiloten“ im Stress auszusteigen.
• Führen Sie diese Atemmethode nur etwa vier Mal durch und hören Sie auf, falls Ihnen schwindelig werden sollte.
• Sie können diese Atemübung auch unbemerkt vor anderen z.B. in der Frühbesprechung praktizieren, in dem Sie einfach die Lippenbremse weglassen.

Gesunde Führung – gesundes Team

Ein guter Grund, warum Sie sich als Ärztin oder Arzt in Führung gut und gesund aufstellen sollten, ist, dass Sie nur andere gesund führen können, wenn Sie selbst gesund sind. Zudem kommt, dass gerade das Führungsverhalten von Vorgesetzten einen deutlichen Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitenden nimmt, wie Gregersen et al. bereits 2011 in einem systemischen Review gezeigt haben (Führungsverhalten und Gesundheit – Zum Stand der Forschung. Das Gesundheitswesen 2011; 73(1): 3–12).

Gesunde Führung bedeutet jedoch nicht, dass wir jeglichen Stress und Druck von unserem Team abwenden müssen. Stress an sich ist erstmal neutral und bis zu einem bestimmten Grad förderlich zur Motivation und Leistungserbringung, solange wir gut damit umgehen können. Kennen Sie das Sprichwort, das von dem Deutschamerikaner Henry Kissinger (US-Außenminister unter den Präsidenten Nixon und Ford) zu stammen scheint: „A diamond is a chunk of coal that did well under pressure.” („Ein Diamant ist ein Brocken Steinkohle, der sich unter Druck gut entwickelt hat.”)? Sicherlich haben viele von uns im Laufe unserer medizinischen Karriere diesen Spruch als Entschuldigung für entsprechenden „Druck von oben“ gehört. Das stimmt – jedoch nur bis zu einem gewissen Level an Druck.

Nach dem Yerkes-Dodson Gesetz (als pdf-Download hier, 57 kB) gibt es ein optimales Level an Druck, Anspannung oder nennen wir es Stress: etwa das mittlere Level. In diesem Bereich kann am besten Leistung abgerufen und gelernt werden (Diamond D.M. The Temporal Dynamics Model of Emotional Memory Processing: A Synthesis on the Neurobiological Basis of Stress-Induced Amnesia, Flashbulband Traumatic Memories, and the Yerkes-Dodson. Neural Plasticity 2007, 2007: 60803. Open access). Das Wissen über das richtige Maß an Stress bietet in der Medizin auch die beste Grundlage für eine gute Weiterbildungs-Atmosphäre. Das gilt nicht nur für Ärztinnen und Ärzte in Weiterbildung, sondern auch für das kompetente Pflegefachpersonal.

Bitte gehen Sie stets davon aus, dass alle gerne Leistung bringen und Erfolge erleben möchten. Trauen Sie es daher jeder einzelnen Person im Team unabhängig vom Alter, Geschlecht oder Profession etc. auch zu (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Mitarbeitende gerecht fördern). Wichtig ist gleichzeitig, dass Sie nicht nur gut anleiten (lassen), sondern die entsprechende Verantwortung dann auch vertrauensvoll abgeben – bis zu dem optimalen Maß an Stress. Dadurch gelingt es Ihnen, Ihre Mitarbeitenden zu fördern und optimal zu fordern.

Denken Sie bitte dabei an Ihre eigene Resilienz. Befinden Sie sich selbst im optimalen Level, wird es Ihnen leichter fallen, auch für Ihre Mitarbeitenden das richtige Maß zu erkennen.

Team-Resilienz darf auch delegiert werden

Nach Möglichkeit erreichen Sie, dass Ihr ganzes Team sich aktiv mit der individuellen und der Team-Resilienz beschäftigt. Um gemeinsam den richtigen Umsetzungsweg zu finden, können Sie immer wieder kluge Fragen stellen wie:

• „Was brauchst Du / Ihr, um mehr Resilienz in der Klinik, Ambulanz oder Praxis aufbauen zu können?“ oder
• „Wie können wir gesünder im Team und im Austausch mit anderen in der Klinik, Ambulanz oder Praxis arbeiten?“.

Als Unterstützung zur Umsetzung einer guten Team-Resilienz dürfen und sollen Sie jedoch auch interessierte Mitarbeitende einbinden. Diese können gezielt als Resilienz-Beauftragte ein Konzept für das Team erstellen, um Methoden, Tipps und vorteilhafte Verhaltensweisen im Team zu verankern. Wenn Impulse direkt aus der Peer Group kommen, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie auch gut angenommen werden (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Team-Resilienz fördern).

Etablieren Sie daher eine oder einen Peer-Group Resilienz Trainer/in (INSTGAG) auf Ihrer Station, im OP, in der Ambulanz oder Praxis (Infos zu dieser ärztlichen und pflegerischen Fortbildung finden Sie auf www.instgag.com).

Stressfreie Entscheidungsfindung für eine resiliente (Gesundheits)Organisation

Neben der individuellen und der Team-Resilienz wird es international immer wichtiger, dass sich auch Unternehmen resilient, also widerstandsfähig gegen unvorhersehbare Herausforderungen und Krisen, aufstellen (siehe z.B. Building The Resilient Organization. 2021 Deloitte Global Resilience Report). Auch für deutsche Unternehmen gaben 87 Prozent der teilnehmenden Entscheiderinnen und Entscheider in einer internationalen Studie an, dass die Unternehmens-Resilienz für sie eine wichtige Priorität habe (PwC. Global Crisis and Resilience Survey 2023 – Die Resilienz Revolution hat begonnen).

Kliniken, Praxen, Medizinische Versorgungszentren etc. sollten sich ebenso mit einer guten Unternehmens-Resilienz aufstellen. Dabei spielen die Führungskräfte eine wichtige Rolle auch bezogen auf die Resilienz von (Gesundheits)Organisationen (Förster C. und Füreder N. Wie können Führungskräfte zur Resilienz von (Gesundheits)Organisationen beitragen? Lehren aus der aktuellen COVID-19 Krise. Austrian Management Review 2021; 11:48-57). Dabei ist es wichtig, dass vor allem Chefärztinnen und Chefärzte besonders in herausfordernder Zeit die richtigen Entscheidungen treffen können.

Allerdings erschwert Stress eine gute Entscheidungsfindung (Porcelli A. J. & Delgado M. R. Stress and decision making: Effects on valuation, learning, and risk-taking. Current Opinion in Behavioral Sciences 2017; 14: 33–39) – auch für Chefärztinnen oder Chefärzte. Dabei scheint akuter Stress eine Verschiebung von zielgerichteter zu gewohnheitsmäßiger Entscheidungsfindung zu verursachen (Porcelli A. J. & Delgado M. R. 2017, siehe oben). Eine aktuelle Studie zeigte zudem, dass durch Stress z.B. die Gedächtnisintegration verringert wurde, so dass sich die Studien-Teilnehmenden eher auf das jüngste Gedächtnis konzentrierten und Informationen aus anderen Quellen weniger wahrscheinlich integrierten (He Q. et al. Effects of Acute Stress on Rigid Learning, Flexible Learning, and Value-Based Decision-Making in Spatial Navigation. Psychol Sci 2023; 34(5):552-567). Für herausfordernde Situationen braucht es jedoch eine Chefärztin oder Chefarzt, die bzw. der sowohl zielgerichtet entscheidet, als auch sich alle zur Verfügung stehenden Informationen einholt, um diese in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen.