Ob eine Klinik in einem sich rasant verändernden Gesundheitswesen besteht, wird maßgeblich von ihrer Fähigkeit abhängen, Personal zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden. Entscheidend ist, eine gemeinsam getragene Strategie zu entwickeln.
Die richtige strategische Positionierung einer Klinik hängt von den Markt- und Ressourcenbedingungen ab. Unzweifelhaft ist der Personalstrategie dabei eine entscheidende Bedeutung beizumessen. Auf kollektiver Ebene werden Tarifverträge sowie Dienst- und Betriebsvereinbarungen geschlossen, zum Beispiel zu den Themen Arbeitszeit oder Qualifizierung. Auf individueller Ebene wird Personalpolitik durch das konkrete Miteinander zwischen Führungskraft und Beschäftigten sowie zwischen den Beschäftigten erlebbar. Gibt es Diskrepanzen zwischen der offiziellen Unternehmensdarstellung und den tatsächlichen Verhältnissen vor Ort, werden diese heute schnell sichtbar und zwingen zum konsequenten Handeln.
Zahlreiche neue Mitarbeiterprogramme
In den letzten Jahren haben viele Gesundheitseinrichtungen zahlreiche neue Mitarbeiterprogramme etabliert, um den gestiegenen Anforderungen und Erwartungen der Beschäftigten Rechnung zu tragen. So gibt es in der Personalentwicklung zum Beispiel Entwicklungsprogramme für Führungskräfte, PJ-Programme und Coaching-Angebote, im Gesundheitsmanagement neue Präventionsangebote, Betriebliches Eingliederungsmanagement und gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltungen, zum Thema Familienorientierung zusätzliche Betreuungsangebote für Kinder, neue Arbeitszeitmodelle und Beratungsangebote. All diese Programme sind wichtig, da sie auf langfristige Trends antworten und eine tiefe Wertschätzung für die Beschäftigten ausdrücken.
Trends bestimmen die Personalstrategie
Die Digitalisierung und technologische Entwicklung bieten neue Potenziale und Herausforderungen gleichermaßen. So können Kliniken neue digitale Angebote in der Personalentwicklung und Gesundheitsprävention zeit- und ortsunabhängig etablieren. Die Arbeitsprozesse unterliegen einem starken technologisch induzierten Wandel. Dies alles erfordert ein umfassendes Change-Management, das bei den Beschäftigten ansetzt und sie mitnimmt.
Die demografische Entwicklung führt nicht nur zu einer stärkeren Nachfrage nach Gesundheitsleistungen, sondern auch zu neuen Herausforderungen an die Arbeitssysteme in den Einrichtungen. Dabei geht es um das Gestalten von lebensphasenorientierter Arbeitszeit und flexiblere Antworten auf die Bedürfnisse der älter werdenden Beschäftigten. Über gezieltes Gestalten und frühzeitige Präventionsangebote gilt es, die Leistungsfähigkeit bis ins Rentenalter sicherzustellen.
Über den Wertewandel erfolgt ein weiterer wesentlicher Anpassungsdruck. Überlange und intransparente Arbeitszeiten gehören spätestens nach den letzten Tarifabschlüssen im ärztlichen Dienst der Vergangenheit an. Es gilt, den Erwartungen nach Sinnstiftung, Sicherheit, Flexibilität und Transparenz Rechnung zu tragen.
Diese Trends muss eine nachhaltige Personalstrategie gestaltend aufnehmen.
Mit Führungskräften und Beschäftigten
Kommt die Personalstrategie allein von den Personalverantwortlichen? Ein klares Nein!
Die Personalstrategie ist eine Teilstrategie der Unternehmensstrategie und setzt eine gemeinsame Planung und ein gemeinsames Umsetzen der verantwortlichen Führungskräfte und der Beschäftigten voraus. Aus der Zusammenarbeit zwischen Personalern und den Verantwortlichen vor Ort erwächst ein großes strategisches Potenzial.
Gesundheitseinrichtungen sind Expertenorganisationen. Zum operativen Kern in den Krankenhäusern gehören die Professionen Ärzte, Pflegekräfte und weitere. Dieser operative Kern zeichnet sich durch eine hohe professionsinterne Autonomie und Selbststeuerung aus. Besonders deutlich wird das an der Autonomie der Patienten-Behandlungsprozesse oder an der professionsinternen Personalentwicklung. Ein rein hierarchisch geprägtes Steuern über Weisungen und Anordnungen ist nicht zielführend. Die Personalstrategie ist daher zwingend gemeinsam mit den verantwortlichen Führungskräften und Beschäftigten zu entwickeln. Dies können die Kliniken zum Beispiel in Form themenbezogener Strategie-Workshops mit jeweils berufsgruppenübergreifender Besetzung umsetzen. Wichtig ist, eine gemeinsam getragene Personalstrategie zu entwickeln.
Der Personalabteilung kommt dabei eine zentrale Rolle zu. Üblicherweise ist die Personalabteilung auf der kollektiven Ebene Partner der Gewerkschaften sowie der Betriebs- oder Personalräte. Des Weiteren bringen die Personaler das Fachwissen in die Prozesse ein. Gerade in Expertenorganisationen geht es darum, die Experten von professionsfernen Tätigkeiten zu entlasten. Es ist nicht sinnvoll, dass Oberärzte oder Pflegedienstleitungen Experten im Arbeitsrecht zu Befristungsfragen oder bei Coaching-Konzepten werden. Vielmehr ist es wichtig, dass es einrichtungsweit Steuerungsregelungen gibt, dass die fachliche Beratung der Personalabteilung in Anspruch genommen wird und entsprechende zentrale Serviceleistungen verfügbar sind. Insofern sollten Ärztinnen und Ärzte auf ihre Personalabteilung zugehen und zugleich sollten sie auch Ziel und Programme fordern und mit entwickeln.
Sinnstiftend und ethisch tief verankert
Wie sieht die weitere Entwicklung aus? Die Trends werden zu neuen bisher nur ansatzweise wahrnehmbaren Herausforderungen führen. Wesentlich wird sein, die Attraktivität der Berufe im Gesundheitswesen weiter zu steigern und neue Tätigkeitsfelder zu entwickeln.
Die Gesundheitsbranche hat dabei einen wesentlichen Stellhebel, der auch dem Trend des Wertewandels entspricht: Die Arbeit ist sinnstiftend und ethisch tief verankert. Dies wird einer der wesentlichen Treiber sein, um junge Menschen für eine Tätigkeit im Gesundheitswesen zu begeistern. Es geht darum, das Potenzial über Kampagnen und konkrete Maßnahmen, zum Beispiel an Schulen, deutlich zu erhöhen. Das Gebot der Stunde ist, die Ausbildungs-, Fort- und Weiterbildungskapazitäten auszuweiten und neu auszurichten. Das gegenseitige Abjagen von knappem Personal ist keine nachhaltige und langfristige Gesamtstrategie.
Des Weiteren wird in vielen Einrichtungen ein tief greifender kultureller Wandel notwendig sein, der die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit fördert und den Patienten wieder an die erste Stelle rückt.
Dtsch Arztebl 2020; 117(11): [2]
Der Autor:
Dr. rer. pol. Thomas Hurlebaus
Leiter Geschäftsbereich Personal und Recht
Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden
01307 Dresden
Mitglied im Initiativkreis neue Personalarbeit in Krankenhäusern (InPaK)
