Warum Ärztinnen und Ärzte bleiben, obwohl sie eigentlich gehen wollen

Fast 80 Prozent der Ärztinnen und Ärzte in Deutschland denken derzeit über einen Arbeitgeberwechsel nach. Das zeigt das Ärztebarometer 2025, eine der größten arbeitsmarktbezogenen Befragungen der Berufsgruppe mit mehr als 3.100 Teilnehmenden. 16,5 Prozent waren bereits aktiv auf Jobsuche. Und trotzdem steigt die tatsächliche Rotationsrate unter Ärztinnen und Ärzten in deutschen Krankenhäusern nicht an.

Zwei Zahlenreihen, die eigentlich zusammengehören sollten, laufen also eher auseinander. Der Wechselwunsch wächst, das tatsächliche Wechselverhalten nicht. Diese Kluft ist kein Ausrutscher in einer einzelnen Erhebung, sondern eine Entwicklung über mehrere Jahre. Der MB-Monitor des Marburger Bundes, die größte jährliche Mitgliederbefragung angestellter Ärztinnen und Ärzte in Deutschland, zeichnet die gleiche Linie nach. 2019 dachte gut jede fünfte angestellte Ärztin oder jeder fünfte angestellte Arzt über einen Berufswechsel nach. Das ist ein Anteil von 21 Prozent. 2022 war es bereits ein Viertel. 2024 lag der Wert bei 28 Prozent, erhoben bei einer Rücklaufquote von fast 9.700 Teilnehmenden, der bislang größten Ärztebefragung des Landes.

Die naheliegende Erklärung wäre, dass sich die Arbeitsbedingungen in dieser Zeit verbessert haben und der Wechselwunsch deshalb folgenlos bleibt. Die Datenlage widerspricht dem. Die Unzufriedenheit wächst parallel zum Wechselwunsch, nicht gegenläufig zu ihm. Was also hält Menschen in einem Job, den sie gedanklich längst verlassen haben?

Die vorgelagerte Frage

Diese Frage ist etwas anderes als die Frage nach der inneren Kündigung selbst. Darunter versteht man jenen Zustand emotionaler Distanzierung, der unter dem Begriff Quiet Quitting bekannt geworden ist. Wer innerlich gekündigt hat, tut oft trotzdem noch, was von ihm verlangt wird, nur eben ohne Engagement darüber hinaus. Die interessantere und bislang seltener gestellte Frage lautet, warum dieser Zustand so oft anhält, statt in eine tatsächliche Kündigung zu münden. Nicht die Distanzierung selbst steht hier im Zentrum, sondern das Bleiben trotz Distanzierung.

Für dieses Bleiben gibt es in der Arbeitspsychologie mittlerweile ein eigenes Forschungsfeld, mit eigenen Begriffen und einer eigenen Logik, die sich deutlich von der klassischen Kündigungsforschung unterscheidet.

Was Menschen im Job hält

2001 stellten die Organisationsforscher Terence Mitchell und seine Kolleginnen und Kollegen ein Konzept vor, das sie Job Embeddedness nannten, auf Deutsch übersetzbar mit „berufliche Verwurzelung“. Ihr Ausgangspunkt war eine Beobachtung, die viele Kündigungsmodelle bis dahin vernachlässigt hatten. Der Grund, warum jemand geht, beantwortet nicht automatisch die Frage, warum jemand bleibt. Dabei handelt es sich um zwei getrennte psychologische Prozesse, die zwar miteinander in Beziehung stehen, aber nicht wie ein Spiegel funktionieren.

Job Embeddedness geht in Bezug auf die Bleibemotivation von drei zentralen Faktoren aus, jeweils bezogen auf den Arbeitsplatz selbst und auf das Umfeld außerhalb der Arbeit. Der erste Faktor ist die Verbindungen zu anderen Menschen, im englischen Original Links genannt. Das sind beispielsweise Kolleginnen und Kollegen, mit denen man über Jahre zusammengearbeitet hat, ein eingespieltes Team auf der Station oder ein gutes Verhältnis zur Pflege. Wer geht, verliert diese Verbindungen, und dieser Verlust wiegt oft schwerer, als es von außen den Anschein hat.

Der zweite Faktor ist die wahrgenommene Passung, Fit genannt. Wie gut passt die eigene Position, die eigene Lebenssituation, der eigene Wohnort zur aktuellen Stelle? Bei Ärztinnen und Ärzten mit Familie, mit Kindern in der Schule und mit einem Lebensmittelpunkt, der sich nicht beliebig verlegen lässt, ist dieser Faktor besonders wirksam. Ein Wechsel zieht in vielen Fällen nicht nur einen neuen Arbeitgeber, sondern einen neuen Wohnort nach sich, und das ist ein Eingriff in ein ganzes Lebensgefüge, nicht nur in die berufliche Situation.

Der dritte Faktor ist das, was man beim Weggang aufgeben müsste, Sacrifice. Dazu zählen etwa erworbene Ansprüche, eine gewachsene Position oder der Stand einer laufenden Weiterbildung. Je mehr man investiert hat, desto teurer erscheint der Ausstieg, selbst wenn die aktuelle Situation unbefriedigend ist.

Drei Formen von Bindung

Eine verwandte, ältere Theorie ergänzt dieses Bild. Bereits 1990 unterschieden die Organisationspsychologen Natalie Allen und John Meyer drei Formen der Bindung an einen Arbeitgeber. Ihre Idee: Es gibt affektives Commitment, also Bindung aus echter Verbundenheit, normatives Commitment, Bindung aus Pflichtgefühl und eine dritte Form, die für die hier verhandelte Frage besonders aufschlussreich ist, nämlich das sogenannte Continuance Commitment. Diese Form beschreibt Bindung nicht aus Zuneigung, sondern aus den wahrgenommenen Kosten des Gehens. Will heißen: Man bleibt nicht, weil man will, sondern weil ein Weggang riskanter oder teurer erscheint als das Bleiben, selbst wenn die innere Distanz längst gewachsen ist. Genau dieser Mechanismus dürfte hinter einem erheblichen Teil der eingangs beschriebenen Zahlenkluft stecken.

Wie verbreitet schwaches organisationales Commitment unter Ärztinnen und Ärzten tatsächlich ist, zeigt ein systematischer Forschungsüberblick aus dem Jahr 2021. Die Gesundheitswissenschaftler Timothy Hoff, Do Rim Lee und Kathryn Prout werteten dafür internationale Studien aus verschiedenen Gesundheitssystemen aus und kamen zu einem bemerkenswert konsistenten Befund. Demnach weisen Ärztinnen und Ärzte unabhängig von Land, persönlichen Merkmalen, Anstellungsart oder Arbeitsort im Schnitt ein niedrigeres organisationales Commitment auf als andere Beschäftigtengruppen im Gesundheitswesen. Alter und Arbeitszufriedenheit erwiesen sich dabei als die stärksten Einflussfaktoren.

Diese internationale Beobachtung macht die deutsche Bleiben-Kluft noch bemerkenswerter, denn obwohl Bindung an die Organisation bei dieser Berufsgruppe grundsätzlich schwächer ausgeprägt ist als anderswo, bleiben viele, statt zu gehen. Für den deutschen Klinikkontext liegt bislang allerdings keine eigene Forschung vor, die Job Embeddedness oder Continuance Commitment gezielt bei Ärztinnen und Ärzten in deutschen Krankenhäusern untersucht.

Was im deutschen Klinikbetrieb konkret bindet

Drei strukturelle Besonderheiten des deutschen Krankenhauswesens lassen sich den drei Job-Embeddedness-Dimensionen gut zuordnen und liefern eine Erklärung dafür, warum die Bleiben-Kluft hier so ausgeprägt ist.

Die erste betrifft die Facharztweiterbildung. Die ist ein klassisches Beispiel für die Sacrifice-Dimension. Eine Befragung von mehr als 2.100 Klinikärztinnen und -ärzten aus dem Winter 2011/2012, veröffentlicht im Deutschen Ärzteblatt, zeigt ein widersprüchliches Bild. 55,4 Prozent der Ärztinnen und Ärzte in Weiterbildung bezeichneten die Weiterbildung in ihrem Fachgebiet als nicht gut strukturiert. Gleichzeitig gingen knapp 60 Prozent davon aus, ihre Weiterbildung dennoch innerhalb der vorgesehenen Regelzeit abschließen zu können. Ein gutes Drittel der Befragten insgesamt zeigte sich mit der Fort- und Weiterbildungssituation unzufrieden. Wer mitten in dieser Ausbildung steckt, riskiert bei einem Wechsel Anerkennungsprobleme, Zeitverlust oder einen erneuten Einstieg unter neuen Vorgesetzten. Der Ausstieg kostet somit möglicherweise etwas sehr Konkretes, auch wenn die aktuelle Situation unbefriedigend bleibt.

Die zweite Besonderheit betrifft die regionale und familiäre Bindung. Das wäre ein Beispiel für die Fit-Dimension. Laut Ärztebarometer 2025 suchen 69,3 Prozent der wechselwilligen Ärztinnen und Ärzte im Umkreis von nur 100 Kilometern um den eigenen Wohnort. Gerade einmal 17,7 Prozent können sich überhaupt einen Wechsel ins Ausland vorstellen. Was heißt das konkret? Krankenhäuser sind ungleich über das Land verteilt, ein Wechsel bringt für viele einen Umzug mit sich, und das bedeutet wiederum einen Eingriff in Partnerschaft, Kinderbetreuung und ein gewachsenes soziales Umfeld. Der Radius, in dem realistisch gesucht wird, ist damit deutlich enger, als es der bundesweite Fachkräftemangel eigentlich nahelegen würde.

Die dritte Besonderheit ist paradoxer und betrifft die Links-Dimension, die Bindung an das eigene Team. Man könnte annehmen, dass ein Arbeitsmarkt mit derart hoher Nachfrage nach ärztlichem Personal den Wechsel erleichtert. Schließlich stehen die Chancen gut, anderswo unterzukommen. Tatsächlich wirkt der Personalmangel aber häufig in die entgegengesetzte Richtung: Je knapper die Besetzung einer Abteilung, desto stärker verteilt sich die verbleibende Arbeitslast auf weniger Schultern, sobald jemand geht. Ein Wechsel wird damit nicht nur zur persönlichen Entscheidung, sondern zu einer Belastung für die zurückbleibenden Kolleginnen und Kollegen, was das Gehen wie eine Form von Illoyalität erscheinen lassen kann, auch wenn es objektiv nachvollziehbar wäre.

Was folgt daraus?

Für die einzelne Ärztin oder den einzelnen Arzt lohnt sich an dieser Stelle eine ehrliche Bestandsaufnahme. Bleibt man, weil die Position tatsächlich passt, das Team trägt und die Perspektive stimmt, dann handelt es sich um eine positive Form der Verwurzelung. Fällt die Entscheidung, zu bleiben, vor allem, weil ein Wechsel als zu riskant, zu aufwendig oder zu ungewiss erscheint, während die eigentliche Unzufriedenheit unverändert fortbesteht, handelt es sich eher um Continuance Commitment im engeren Sinn, also um ein Bleiben aus Angst vor den Kosten. Der Unterschied lässt sich nicht immer sauber trennen, aber die Frage danach lohnt sich, besonders weil sie selten gestellt wird. Wer über Jahre in einem Zustand innerer Distanzierung verharrt, ohne dass sich an den Bedingungen etwas ändert, trägt ein Risiko für die eigene Gesundheit und die eigene berufliche Entwicklung, unabhängig davon, wie plausibel die Gründe fürs Bleiben im Einzelfall erscheinen.

Für Krankenhäuser als Arbeitgeber liegt in dieser Kluft sowohl ein Trugschluss als auch ein Risiko. Der Trugschluss besteht darin, eine niedrige Rotationsrate mit Zufriedenheit zu verwechseln. Die vorliegenden Daten zeigen das Gegenteil. Eine sinkende Wechselquote kann ebenso gut Ausdruck struktureller Gebundenheit sein wie ein Zeichen für echte Zufriedenheit und beides lässt sich mit den üblichen Fluktuationskennzahlen kaum unterscheiden.

Das Risiko besteht darin, dass gebundenes, aber unzufriedenes Personal auf Dauer nicht dasselbe leistet wie Mitarbeitende, die aus Überzeugung bleiben. Wer sich innerlich bereits verabschiedet hat, aber aus Weiterbildungsbindung, familiärer Verankerung oder Loyalität zum Team dennoch bleibt, bringt in der Regel nicht mehr dieselbe Energie in die tägliche Arbeit ein wie zuvor. Das hat Folgen, die sich am Ende auch in der Versorgungsqualität niederschlagen können.

Ansatzpunkte für Kliniken ergeben sich direkt aus den drei genannten Dimensionen. Häuser, die sich darum bemühen, die Weiterbildungssituation transparenter und verlässlicher zu strukturieren, würden damit die Sacrifice-Dimension nicht als Zwangsmittel wirken lassen. Sie könnte stattdessen zum echten Standortvorteil werden. Flexiblere Modelle für Kolleginnen und Kollegen mit familiären Verpflichtungen könnten die Fit-Dimension stärken, ohne dass ein Wechsel gleich einen Umzug erzwingt. Und eine realistischere Personalplanung, die den Belastungsanstieg bei Abgängen nicht einfach den verbleibenden Teammitgliedern überlässt, würde die Links-Dimension entlasten.

Eine Kluft, die bestehen bleibt

Ob die Bindung an eine Klinik durch bessere Bedingungen entsteht oder durch das Fehlen realistischer Alternativen, lässt sich von außen nicht immer unterscheiden – und oft wohl auch von den Betroffenen selbst nicht trennscharf beantworten. Solange sich an den strukturellen Bindungsfaktoren nichts ändert, dürfte die Kluft zwischen Wechselwunsch und Wechselverhalten aber bestehen bleiben, und zwar mit allen Folgen, die eine wachsende Zahl innerlich distanzierter, aber strukturell gebundener Ärztinnen und Ärzte für die Versorgung in den kommenden Jahren mit sich bringen könnte.