Führung: Strategie für eine faire Trennung ohne Kündigung

Eine einvernehmliche Trennung schützt vor Rechtsstreitigkeiten, bewahrt das Team vor weiterer Belastung und gibt Betroffenen die Möglichkeit, sich neu zu orientieren. Ärztliche Führungskräfte sollten eine Haltung der Wertschätzung mit Mut zur Konfrontation und konsequenter Nachverfolgung verbinden.

Was tun, wenn Mitarbeitende wichtige Pflichten wiederholt nicht einhalten oder ihr Verhalten die Patientenversorgung gefährdet? Eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben ist es, mit einem strukturierten, entschlossenen und professionellen Vorgehen eine einvernehmliche Trennung ohne Kündigung auszuhandeln. Das deutsche Arbeitsrecht zumindest ist kein strukturelles Hindernis.

Diagnose statt Etikettierung

Am Anfang steht die Analyse der Situation. Pauschalurteile wie Mitarbeitende seien „ungeeignet“ oder „Low Performer“ helfen nicht weiter. Entscheidend sind eine präzise Beschreibung und nachvollziehbare Verlaufsanalyse:

• Welche konkreten Defizite gibt es? Beispiele: fachliche Leistung, Organisation, Kommunikation, Zusammenarbeit.
• Wie zeigen sie sich konkret im Arbeitsalltag?
• Welche Folgen und Risiken sind damit verbunden?
• Seit wann treten die Defizite auf?
• Welche Gespräche, Hinweise oder Unterstützungsangebote haben bereits stattgefunden, mit welchen Ergebnissen?

Ebenso wichtig ist, Ursachen zu klären. Geht es um ein personenbezogenes Defizit oder sind Rahmenbedingungen, unklare Erwartungen oder eigene Führungsfehler mitverantwortlich?

Als nächstes folgt die Frage: Ist in einem überschaubaren Zeitraum eine deutliche und stabile Verbesserung zu erwarten? Es hat sich bewährt, fünf Dimensionen zu prüfen:

1. Problemeinsicht: Anerkennen betroffenen Mitarbeitende einen eigenen Anteil am Problem oder dominiert Abwehr, Schuldzuweisung oder Bagatellisierung?
2. Ursachenverständnis: Erkennen Betroffene die Ursachen für das Problem? Gibt es Ansatzpunkte für Veränderung?
3. Veränderungsmotivation: Sind Betroffene ernsthaft bereit und entschlossen, etwas zu verändern?
4. Potenzial: Haben Betroffene erkennbar die Fähigkeiten und Kompetenzen, um die Veränderung zeitnah umzusetzen?
5. Umfeldakzeptanz: Ist das Team bereit, eine weitere Chance mitzutragen?

Auf Basis dieser Prognose lässt sich beurteilen, ob es realistisch ist, betroffene Mitarbeitende zu fördern oder ob Führungskräfte eine Trennung vorbereiten müssen.

Einstieg in konsequentes Führungshandeln

Viele Führungskräfte verharren zu lange in wiederholten Feedback- und Appellgesprächen. Bleibt die Veränderung aus, stellen sich Gefühle von Frustration, Aggression und Hilflosigkeit ein. Erforderlich ist nun ein Strategiewechsel:

• Gibt es eine strukturelle Lösung, wie eine Versetzung oder Aufgabenanpassung oder müssen Führungskräfte das geschuldete Verhalten verbindlich durch schriftliche Dienstanweisungen und klare Nachweispflichten einfordern?
• Welche Auswirkungen hat ein konsequentes Vorgehen auf Team, Organisation und Personalplanung?

Der Kardinalfehler auf dem Weg zur einvernehmlichen Trennung ist, nur auf Gespräche und Einsichtsfähigkeit zu setzen. Menschen sind nicht immer einsichtig, veränderungsbereit und lernfähig. Manche neigen dazu, die eigene Komfortzone und Gewohnheiten so lange wie möglich zu halten, auch wenn es unbequem wird. Psychologisch nennt man diesen Zustand „Lageorientierung“. Manchmal fehlt aber schlicht die Eignung und Kompetenz, etwas zu verändern.

Führungskräfte haben dann die Aufgabe, die geschuldete Leistung, das Einhalten von Dienstpflichten oder das geforderte Verhalten zu benennen, zu protokollieren und mit geeigneten Führungsmaßnahmen darauf hinzuwirken, dass Betroffene das Geforderte auch loyal, sach- und fristgerecht umsetzen. Sie haben die Verantwortung, Betroffenen eine Chance zu geben, etwas zu ändern. Und sie haben im negativen Fall einen Nachweis dafür zu erbringen, dass dies nicht gelungen ist und daraus disziplinarrechtliche Maßnahmen abzuleiten. Ziel ist ein strukturiertes, dokumentiertes und konsequentes Führungshandeln.

Konfrontationsgespräch und Maßnahmenplan

Der Dreh- und Angelpunkt ist das Konfrontationsgespräch. Führungskräfte sollten es sorgfältig vorbereiten mit einer klaren Struktur, abgestimmten Kernbotschaften und Beispielen für kritische Situationen. Emotionale Reaktionen wie Schock, Kränkung, Rechtfertigung, aggressiver Schuldzuweisung oder Rückzug sind erwartbar und psychologisch nachvollziehbar. Sie dürfen jedoch nicht dazu führen, dass Führungskräfte sich relativieren oder zurückweichen. Im Gespräch beschreiben sie Defizite und Folgen sachlich, sie zeigen die bisherige Historie transparent auf und erläutern, welche Entwicklungsschritte noch möglich sind und welche Konsequenzen sich bei einem Ausbleiben der Veränderung ergeben.

An das Konfrontationsgespräch schließt sich ein gestufter Maßnahmenplan an. Es geht darum, Erwartungen schriftlich in Form von Dienstanweisungen, Zielvereinbarungen und Aufträgen zu operationalisieren, Zwischenziele und Fristen zu definieren sowie Konsequenzen wie disziplinarrechtliche Maßnahmen auf erneute Pflichtverletzungen transparent zu machen. Das könnten sein: Änderung von Einsatzorten und -zeiten, Veränderung von Aufgaben, Pflichtschulungen, Einschränkung von Verantwortung und Befugnissen, schriftliche Ermahnungen, Abmahnungen. Führungskräfte planen den Maßnahmenplan vorab und leiten ihn nach dem Konfrontationsgespräch ein. Ihre Entschlossenheit muss spürbar sein. Manchmal braucht es Zeit und Geduld, um wiederholt aufzuzeigen, dass man kritische Abweichungen nicht einfach hinnimmt, sondern diese zu Konsequenzen führen.

Konditionen für eine einvernehmliche Trennung

Wenn eine grundlegende Veränderung ausbleibt, bieten Führungskräfte Konditionen für eine einvernehmliche Trennung an und handeln einen geordneten Rückzug aus. Das ist Ausdruck professioneller Verantwortung. Sie bewahrt das Team vor weiterer Belastung und gibt den Betroffenen die Möglichkeit, eine berufliche Neuorientierung aktiv zu gestalten sowie persönliche Imageschäden abzuwenden.

Dtsch Arztebl 2026; 123(12): [2]