Kritikgespräche führen: So geben Sie als Führungskraft professionell Feedback

Auch wenn’s unangenehm ist: Führungskräfte müssen ab und zu Kritik an Mitarbeitern üben. Doch viele dieser Kritikgespräche führen nicht zum Ziel. Wie das besser gelingt, verrät Klinik-Coach Heike Beck-Cobaugh.

Frau Beck-Cobaugh, was ist wichtig für ein gutes Kritikgespräch?

Heike Beck-Cobaugh: Es sollte angekündigt werden, also nie spontan zwischen Tür und Angel stattfinden. Zu lange darf man es aber auch nicht aufschieben. Die goldene Regel lautet: Ist ein konkretes Ereignis der Anlass, maximal 48 Stunden später. Ideal wäre am nächsten Tag – aus zwei Gründen: Erstens ist dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin vielleicht nicht bewusst, wie gravierend eine bestimmte Situation war. Dann könnte sich seine Erinnerung daran schnell verflüchtigen. Zweitens stauen sich bei der Führungskraft dagegen Ärger oder Enttäuschung ungut an. Auch empfiehlt sich, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin vorher weiß, um welches Thema es in dem Mitarbeitergespräch gehen soll. Deuten Sie unter vier Augen kurz an „es geht um die Situation XY“ oder „um Ihr Verhalten gestern im OP“. Generell ist auch wichtig: Während des Gesprächs sollten Chefinnen und Chefs die Ich-Form verwenden und sich auf das Verhalten und nicht auf das Wesen des oder der Mitarbeitenden konzentrieren. Sagen Sie also nicht „Sie sind immer so…“.

Muss ich mich als Führungskraft auf das Gespräch vorbereiten?

Heike Beck-Cobaugh: Ja! Denn fast alle Menschen reagieren emotional, wenn sie sich kritisiert fühlen. Bin ich als Chefin oder Chef nicht auf so eine Reaktion  vorbereitet, lasse ich mich von Emotionen leicht mitreißen. Wird mein Gegenüber patzig, schieße ich vielleicht zurück. Kommen langatmige Erklärungen, verzettele ich mich ebenfalls. Viel besser ist, ich erstelle mir vorher einen kleinen Leitfaden oder schreibe mir Stichworte mit klar formulierten Zielen auf und nehme diese Notizen mit. Im Gespräch kann ich mich dann daranhalten, auch an die Reihenfolge. So ist die Gefahr viel kleiner, dass das Ganze ausufert.

Wie kann man konstruktiv kritisieren?

Heike Beck-Cobaugh: Danach fragen mich meist Frauen. Was sie damit meinen ist: Das Gespräch soll harmonisch ablaufen, man möchte ja niemand verletzen. Die Begrifflichkeit stammt aus den 1990er Jahren. Damals kam die Devise auf, jedes Kritikgespräch mit einer positiven Botschaft anzufangen. Dass man eine Wohlfühlatmosphäre schafft, in der Mitarbeitende idealerweise von selbst auf die Lösung kommen. Das entspricht aber nicht meiner Auffassung. Ziel ist, dass mein Gegenüber am Ende genau verstanden hat, um was es geht und was ich von ihm oder ihr erwarte.

Klappt das in einer Wohlfühlatmosphäre denn nicht besser?

Heike Beck-Cobaugh: Nein. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass genau das nicht gut funktioniert. Kritikgespräche werden ja nicht wegen Kleinigkeiten geführt. Und Mitarbeitende, zu denen man dann erst einmal sagt „ich bin sehr zufrieden mit ihrer Arbeit...“ hören das Lob schon gar nicht mehr. Sie wissen ja „gleich kommts“. Und sie glauben es Ihnen auch nicht, fühlen sich dann eher „veräppelt“. Deswegen rate ich Führungskräften, fangen Sie gleich ganz sachlich mit der Kritik an nach dem Motto: „Sie wissen, wir sprechen heute über …“ Auch damit es für beide schnell vorbei ist. Denn solche Gespräche sind für niemanden angenehm. Halten Sie deswegen auch keine Monologe, sondern tragen Sie Ihr Anliegen kurz und knapp vor. Viele Führungskräfte überdecken gerade bei Kritikgesprächen ihre Nervosität durch lange Erläuterungen. Wenn Sie dennoch etwas Positives hinzufügen möchten, dann am Ende. Hier können Sie sagen: „Außerdem möchte ich Ihnen noch auf den Weg geben: Wie Sie mit Patienten umgehen oder sich letzte Woche um Frau Müller auf der Intensivstation gekümmert haben, damit bin ich sehr zufrieden.“ Dass sollten Sie aber auch ehrlich meinen, denn nur dann werden Sie das ausstrahlen. Entscheidend ist, dass Sie auch hier eine konkrete Situation schildern und nicht nur sagen „Sie sind trotzdem ein guter Arzt.“ Dann weiß der Mitarbeitende, er wird gesehen, Sie beobachten ihn wirklich.

Wie sollte ich reagieren, wenn jemand Zweifel an meiner Kritik bekundet oder sich rechtfertigt?

Heike Beck-Cobaugh: Jedes Kritikgespräch steht und fällt mit dem Rahmen, den Sie setzen. Mein Tipp: Eröffnen Sie zum Beispiel mit den Worten: „Frau Meier, ich habe für unser Gespräch 20 Minuten anberaumt. Zunächst möchte ich Ihnen mein Anliegen schildern. Danach haben Sie die Möglichkeit, dazu Stellung zu nehmen.“ Je nach dem – man kennt sich ja – kann man auch hinzufügen „und ich möchte, dass Sie mich ausreden lassen“. Grätscht der oder die Mitarbeitende trotzdem rein, können Sie ihn mit „ich hatte Sie gebeten… lassen sie mich zu Ende sprechen“ stoppen. Damit legen Sie auch eine gewisse Dominanz an den Tag nach der Devise „ich führe das Gespräch“. Zudem hat der oder die Mitarbeitende am Ende auch mehr Informationen bekommen. Einige Einwände werden sich dann bereits erledigt haben. Wer dagegen eine Erklärungsschleife zulässt, riskiert eine Eskalation. Dann wird das Gespräch in den meisten Fällen immer emotionaler, es kommt zu einem Schlagabtausch und endet mit einer unkontrollierten Drohung.

Wenn das Ganze nicht so glatt läuft, wie schaffe ich es trotzdem sachlich zu bleiben?

Heike Beck-Cobaugh: Vorgesetzte wie Mitarbeitende glauben immer, Emotionen hätten im beruflichen Kontext nichts zu suchen. Gerade Ärztinnen und Ärzte möchten gern sachlich bleiben. Doch Kritikgespräche lösen bei jedem Menschen Gefühle aus. Ich bin daher eher ein Fan der Kommunikations-Grundregel „Störungen haben Vorrang“. Heißt: Bemerke ich als Führungskraft, dass etwas den Ablauf stört – und oft ist das die Emotion – kann ich einen kurzen Satz sagen, wie „ich bin langsam etwas genervt von diesen wiederholten Erklärungen“. Dann entspannt sich das für Sie in der Regel. Denn werden Gefühle nicht unterdrückt, schwächen sie sich meist von selbst ab. Die Luft ist einfach raus. Zugleich stellen Sie damit ein Stopp-Schild auf, aber nicht um anschließend böse zu werden. Stattdessen legen Sie nun eine Pause ein. Das ist der Trick. Der andere erwartet, es geht jetzt weiter und Sie liefern ihm nun eine Erklärung dazu. Aber das machen Sie nicht. Und dann lenkt Ihr Gegenüber meist schon ein und beteuert: „das wollte ich nicht, ich wollte ja …“. Und dann können Sie ganz souverän und kontrolliert das Steuer in die Hand nehmen und sagen: „ich hatte anfangs gesagt, Sie können gern später dazu Stellung nehmen.“ Und wenn eine Führungskraft sich so klar zu den eigenen Emotionen äußert, bleibt keine Angriffsfläche mehr. Das löst wiederum was bei den Mitarbeitenden aus. Sie merken, der oder die hat das jetzt richtig ernst gemeint. Und dann wird es meist sehr ruhig.

Wie beende ich das Gespräch?

Heike Beck-Cobaugh: Am Schluss stehen immer eine Zusammenfassung und eine Vereinbarung, nicht nur ein Appell. Ich sage dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin noch mal konkret, was ich innerhalb einer bestimmten Zeit erwarte. Da die meisten nun negativ darauf reagieren werden, können Sie auch verstärkend und zugleich versöhnend sagen: „Ich sehe, Sie sind davon berührt, und das kann ich nachvollziehen. Aber ich gehe davon aus, dass Sie das nun auch umsetzen werden, denn ich schätze Ihre Professionalität.“ Natürlich nur, wenn letzteres auch stimmt. Handelt es sich jedoch um „Wiederholungstäter“, kündigen Sie an, dass das nächste Gespräch im Beisein der Personalabteilung, der Mitarbeitervertretung oder der Geschäftsführung stattfinden wird. Je nachdem, um was es sich handelt. Die Botschaft lautet auch da wieder: „Du bist erwachsen und entscheidest, ob du es soweit kommen lässt.“

Muss ich angesichts des Ärztemangels nicht vorsichtiger sein?

Heike Beck-Cobaugh: Ja und nein. Viele Chefärztinnen und -ärzte entgegen mir, dass könnten sie doch so nicht machen. Wenn ihre Mitarbeitenden weglaufen, fänden sie keinen Ersatz. Ich antworte dann immer, dass man so ein Konfliktgespräch nicht für die Betreffenden führt, sondern für die anderen. Denn es geht wahrscheinlich um ein Verhalten, das schon Kolleginnen und Kollegen auf die Palme gebracht hat. Und die erwarten, dass sich etwas ändert. Ich erlebe immer wieder Teams, die sagen: „Unser Führungskraft ist so weich und lässt alles durchgehen. Aber wir müssen das jetzt ausbaden. Ich mach nur noch Dienst nach Vorschrift.“ Zudem wird das dazu führen, dass Sie mittelfristig andere wertvolle Kräfte verlieren. Am Ende haben sie das klassische Peter-Prinzip: Nur die Leistungsschwachen bleiben.

Sie sind seit mehr als 20 Jahren Klinikcoach. Gibt es Trends?

Heike Beck-Cobaugh: Zunehmend werde ich zu multikulturellen Konflikten gerufen. Ärztinnen und Ärzte aus dem russischen oder arabischen Kulturkreis sind zumeist starke Hierarchien gewohnt. Einer sagte mal klar zu mir „von einem Chefarzt erwarte ich, dass er vorgibt, was ich tun soll und mich ansonsten bestraft. Sonst respektiere ich ihn nicht“. Die jüngeren deutschstämmigen Ärztinnen und Ärzte wünschen sich dagegen eine partnerschaftliche Führungskultur mit mehr Mitsprache. Das ist ein Spannungsfeld. Was den Stand der Dinge betrifft: Die meisten männlichen Ärzte neigen leider immer noch dazu, keine professionellen Konfliktgespräche zu führen, sondern vor versammelter Mannschaft loszupoltern. Gibt es Probleme im Team, finden sie, die Leute sollen das unter sich regeln, wir sind doch hier nicht im Kindergarten. Wenn männliche Chefs mit weinenden Mitarbeiterinnen konfrontiert sind, was dann recht häufig passiert, reagieren sie oft hilflos. Sie schauen sie mit großen Augen an, sagen, das wollte ich jetzt nicht und ich habe auch noch was zu tun. Am besten brechen wir das jetzt hier ab und reden die Tage wieder“. Und zack sind sie weg. Hier besteht noch viel Lernbedarf.