Personalmanagement - Der „Halbgott in Weiß“ hat seine Faszination verloren

27 August, 2020 - 08:42
Christiane Reuter-Herkner
Halbgötter in Weiß

Traditionell sind Krankenhäuser hierarchisch geprägte Organisationen. Doch in der modernen Arbeitswelt lösen die Begriffe Macht und Hierarchien oft negative Assoziationen aus.

Studien zufolge trifft man Menschen mit narzisstischen und psychopathischen Persönlichkeitsstrukturen häufig in Managementpositionen mit Führungsrollen an. Mithilfe von einflussreichen Unterstützern steigen sie schnell und hoch auf. Die damit einhergehenden Eigenschaften und Werte haben für viele Nachwuchskräfte der Generationen X, Y und Z an Attraktivität verloren. Eigenschaften wie Disziplin, Risikobereitschaft oder Selbstdarstellung gehören ebenso wenig zu deren Menschenbild wie das rücksichtslose Durchsetzen persönlicher Ziele.

Der Aufstieg hat keinen Reiz mehr

Der Reiz am Aufstieg, die einflussreiche Position, der soziale Status von inzwischen immer rentennäheren Führungskräften haben für die Nachwuchsgenerationen in der Medizin an Bedeutung verloren. Im Gegenteil, sie sind meist mit Vereinsamung verbunden. Damit wird es schwieriger und teurer, Führungspositionen in den Krankenhäusern zu besetzen, einem Beruf, in dem nicht das Interesse am Management, sondern am Patienten im Vordergrund steht.

Statistiken zufolge macht die medizinische Tätigkeit von Chefarztpositionen nur noch 30 Prozent gegenüber 70 Prozent Führungs- und Managementaufgaben aus. Das Übertragen von Budgetverantwortung erfordert damit betriebswirtschaftliches Interesse und strategisches Denken. Denn Entscheidungen müssen auch unter den Aspekten der Wirtschaftlichkeit und der Kostenoptimierung getroffen werden.

Wenig attraktiv mit Blick auf Work-Life-Balance

Chefärzte sind sowohl vom Geltungsbereich der immer attraktiveren Tarifverträge ausgenommen als auch vom Arbeitszeitgesetz. Daneben gibt es meist keine Regelungen zur Überstundenabgeltung, zum Ausgleich für Arbeit zu ungünstigen Zeiten oder zur betrieblichen Altersversorgung. Chefärztinnenund Chefärzte sind gerade in kleineren Abteilungen aktiv an den Facharztdiensten beteiligt, häufig ohne zusätzliche Vergütung, weil sie für die Sicherstellung der Dienste verantwortlich sind. Auch diese Aspekte relativieren die Attraktivität dieser Position mit Blick auf eine Work-Life-Balance. Der Sozialstatus des „Halbgottes in Weiß“ hat seine Faszination verloren.

Für kleinere Organisationseinheiten stellt sich die Frage der medizinischen Führungsstruktur unaufhaltsam neu. Versuche, vakante Chefarztpositionen über mehr Geld zu besetzen, führen bei begrenzten Mitteln zwangsläufig dazu, dass bei den übrigen Berufsgruppen gespart wird. Identifikation als entscheidender Erfolgsfaktor Alternative Lösungen für das Besetzen von Chefarztpositionen sehen neben finanziellen Anreizen vor allem die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Team als den entscheidenden Erfolgsfaktor. Aus der Identifikation mit den Unternehmenszielen und einer guten Zusammenarbeitskultur erwächst Motivation, die in Abhängigkeit vom Vertrauen in die Kollegen und die Führung zu einer höheren Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit führen kann.

Vertrauen ist die Basis für die Zusammenarbeit in Organisationen. Sie zeigt sich in der wahrgenommenen Integrität, begünstigt durch klare Strukturen. Diesen Überlegungen und der Erkenntnis folgend, dass sich rollenbezogene Macht auch auf mehrere Menschen übertragen lässt, ergeben sich neue Chancen, medizinische Abteilungen jenseits streng hierarchischer Strukturen zu organisieren:

● Gerade kleinere medizinische Fachabteilungen haben die Möglichkeit, die der Chefarztposition üblicherweise zugeordneten Managementaufgaben in einem kollegialen Führungssystem auf mehrere Fachärzte zu verteilen, auch interprofessionell in medizinischen Zentren.

● Ein ärztlich geführtes Kollegialsystem könnte gekoppelt werden mit interprofessionellen Unterstützungsdienstleistungen. Das Fördern interprofessioneller Zusammenarbeit führt zu einem neuen Teamverständnis. Transparente und digitale Prozesse verbunden mit dem Delegieren von Entscheidungskompetenz ermöglichen eine neue Form interprofessioneller Zusammenarbeit. Dieses Modell bietet die Chance, eine gemeinsame Strategie und gemeinsame Ziele zu entwickeln.

● Denkbar sind auch Rotationsmodelle auf Oberarzt- und Facharztebene im Sinne eines Primus inter Pares. Dieses Modell ist üblich, um vorübergehende Leitungsvakanzen zu decken. Meist werden Regelungen bezüglich einer finanziellen Beteiligung auch weiterer Oberärzte getroffen. Denkbar also, dieses Modell nicht nur interimistisch umzusetzen, zumal der „Platzhalter“ häufig nach der Interimszeit abwandert und es damit zu einem schmerzlichen Verlust an Wissen kommt. Alle drei Modelle eint die hohe Bedeutung der Teampassung als Garant für Erfolg und Kontinuität. Gerade Teamführungsmodelle leben von einer gelungenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit. Die Investition in Kompetenzanalysen und Teamentwicklungsmaßnahmen sind gut angelegt.

Interprofessionelle Zusammenarbeit

Während sich kleinere medizinische Abteilungen durchaus hierarchiearm organisieren können, wird das bei zunehmender Größe infolge der wachsenden Komplexität und Arbeitsteilung immer schwieriger. Das Durchsetzen von Unternehmensinteressen gelingt in größeren Organisationen in der Regel nur durch das Ausüben rollenbezogener Macht, einer organisierten Zusammenarbeit mit klar definierten Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen.

Doch der Erfolg des Handelns basiert nicht nur auf dem formalen Regelwerk, zum Beispiel Stellen- und Prozessbeschreibungen, sondern ist vor allem davon abhängig, wie Führungskräfte die etablierten Rollen im Rahmen ihrer Machtbefugnisse individuell ausfüllen.

Auch wenn in großen Organisationen eine Hierarchiefreiheit weder sinnvoll noch machbar ist, bedeutet dies nicht, dass dort alles so bleiben muss, wie es ist. Es bedarf vielmehr eines Haltungswandels. Am erfolgreichsten sind die Führungskräfte, die sich ihrer Rolle und ihrer Macht bewusst sind, die mit anderen Berufsgruppen und Organisationen auf Augenhöhe zusammenarbeiten und die nicht in andere Machträume eingreifen. Ganz im Sinne eines Servant Leaderships, eines die Mitarbeitenden unterstützenden Führungsstils. Macht und Hierarchie als Chance bedeuten nicht zuletzt auch die Möglichkeit, Zeit und Raum zu geben, sich und anderen Freiheiten einräumen und neue Wege gehen zu können.

Dtsch Arztebl 2020; 117(35-36): [2]
 


Die Autorin:

Christiane Reuter-Herkner
Geschäftsführerin indialogia GmbH
10407 Berlin
Mitglied des Initiativkreises neue Personalarbeit in Krankenhäusern (InPaK)

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