Die Krankenhauslandschaft in Deutschland steht vor massiven Veränderungen: Abteilungen oder sogar ganze Häuser schließen, weil sie nicht genug Fachkräfte haben oder zu tief in den roten Zahlen stecken. Gleichzeitig werden vor allem im ländlichen Raum neue Versorgungsformen eingeführt, für die die Digitalisierung der Medizin vorangetrieben werden muss. Ein Beispiel für diese neuen Versorgungsformen ist das Projekt StatAMed.
Federführend unter der Leitung der AOK Rheinland/Hamburg baut das Projekt auf dem Modell der kurzstationären Versorgung auf, wie es die Stadtteilklinik Hamburg (SKH) bereits erfolgreich umsetzt. Ziel ist, intersektorale Versorgungslücken zu schließen. Mit anderen Worten: Da, wo sich Krankenhäuser nicht mehr wirtschaftlich betreiben lassen, stellt der mit dem Projekt geplante neue sektorenübergreifende Patientenpfad eine Alternative zur ersatzlosen Schließung von Kliniken dar und offeriert den Menschen vor Ort ein bedarfsgerechtes Angebot.
Das Konzept dahinter ist einfach: Zunächst wird eine kleine Klinik mit einer allgemeinmedizinischen Abteilung und im Bedarfsfall mit ein paar operativen Belegbetten ausgestattet, jedoch ohne Notaufnahme eingerichtet. Diese Klinik wird mit einer medizintechnischen Basisausstattung ausgestattet. Darüber hinaus braucht es vor Ort einen Arzt oder eine Ärztin aus der Allgemeinmedizin oder der Inneren Medizin sowie Pflegekräfte.
Bevor Patientinnen und Patienten aufgenommen werden, müssen die in der Klinik arbeitende Medizinerinnen oder Mediziner mit den einweisenden Kolleginnen und Kollegen, stationären Pflegeeinrichtungen, Rettungsdiensten oder ambulanten Pflegediensten und dem medizinischen Koordinator der Klinik ein strukturiertes Einweisungsgespräch führen. Dabei werden das Behandlungsziel und der Behandlungsplan festgelegt. Während des Aufenthalts der Patientinnen und Patienten gibt es eine tägliche Entscheidervisite und Arzneimitteltherapiesicherheitskonsile. Falls notwendig, werden externe Konsile via Telemedizin einbezogen.
Das Modell sieht eine sektorenübergreifende Behandlungsplanung sowie ein Case-Management vor, mit dem die interdisziplinäre Versorgung koordiniert wird. Für die Zeit nach der Entlassung wird unter anderem eine telemedizinische Nachsorge eingerichtet sowie regionale Netzwerk-Ärztinnen und-Ärzte über telemedizinische fachärztliche Konsile eingebunden.
Wie nimmt man die Bevölkerung mit?
Werden in ländlichen Regionen solche Projekte wie das StatAMed angestoßen, weil zuvor Kliniken geschlossen wurden, bedeutet das für die Verantwortlichen immer auch, Überzeugungsarbeit bei den Menschen vor Ort leisten zu müssen. Denn diese sind häufig verunsichert, verärgert und haben das Gefühl, ihnen wurde etwas weggenommen. Wie kann man die Menschen mitnehmen? Dazu gibt Dr. Sven Lueke, Senior Berater beim Institute for Health Care Business (hcb) GmbH, Antworten.
Herr Dr. Lueke, solche Entwicklungen müssen gut an die Bevölkerung kommuniziert werden, damit diese auch mitzieht und die neuen Angebote annimmt. Was sind die Top drei Fehler, die man dabei machen kann?
Dr. Sven Lueke: Veränderungen kosten uns immer zunächst Kraft und Energie, bevor sie zum erwünschten Erfolg führen. Egal, ob wir den Strukturwandel in der Krankenhauslandschaft, die Digitalisierung oder Klimawandel und Energiewende betrachten. Ein Patentrezept für Kommunikationsstrategien gibt es leider nicht. Doch es gibt tatsächlich einige typische Fehler, die man vermeiden sollte.
- „Zu spät kommunizieren“: In vielen Fällen hat sich die personelle und wirtschaftliche Situation eines Krankenhauses schon mehrere Jahre vor einer notwendigen Veränderung abgezeichnet. Aber es wurde so lange nichts getan, bis es kaum noch Entscheidungsspielräume gab. Nur noch ein bestimmter Weg der Veränderung ist möglich und alternativlos. Der Dialog mit der Bevölkerung kann in diesem Fall nur noch einen Zweck haben: Bereits beschlossene Entscheidungen nachträglich zu legitimieren. Das wiederum beißt sich mit dem Wunsch vieler Bürgerinnen und Bürger, vor Ort mitgestalten zu können.
- „Nutzen nicht kommunizieren“: Häufig stellt man auch fest, dass in der Kommunikation von Veränderungen der Nutzen für die Bevölkerung gar nicht hervorgehoben wird. In erster Linie wird öffentlich verkündet, dass Personal und Geld für den weiteren Fortbetrieb eines Krankenhauses fehlen würden. Dieses Argument soll die Veränderung begründen und ist sachlich auch vollkommen richtig. Aber dadurch richtet man den Blick ausschließlich auf das Problem und den anstehenden Verlust. Beispiele wie StatAMed und andere zeigen, dass Umwandlungen und Veränderungen auch ein Gewinn sein können: Es können neue, bessere und bedarfsgerechtere Versorgungsangebote entstehen.
- „Emotionalität bagatellisieren“: Einen Fehler macht man auch, indem man die Emotionalität von Menschen ignoriert oder noch viel schlimmer: bagatellisiert. Mit dem Krankenhaus vor Ort werden oft bestimmte Gefühle und Erinnerungen verbunden. Zum Beispiel die Geburt der Kinder, der Besuch der Notfallambulanz nach einem Fahrradsturz oder die letzten Atemzüge eines nahen Angehörigen auf der Palliativstation. Auch Angst spielt als Gefühl eine große Rolle, insbesondere die Angst davor, im Notfall nicht mehr versorgt zu werden. In der Kommunikation mit der Bevölkerung müssen diese Gefühle aufgegriffen werden, auch wenn sie keinen rationalen Beitrag zur anstehenden Veränderung liefern.
Das sind also häufige Fehler, die es zu vermeiden gilt. Wie sollte man es denn stattdessen machen?
Dr. Sven Lueke: Man sollte sich frühzeitig mit möglichen Veränderungspfaden eines Krankenhauses auseinandersetzen und zunächst die zentralen Eckpfeiler mit den wichtigsten Stakeholdern ausloten. Dazu würden etwa das zuständige Ministerium, Landrätinnen, Landräte, Bürgermeisterinnen, Bürgermeister und Krankenhausträger zählen. Wenn man den Entscheidungsraum festgelegt hat, kann man anschließend die Bevölkerung einbinden.
Dabei steht die Frage im Raum, inwieweit man die Bevölkerung einbeziehen möchte. Ein mögliches Verfahren stellen sogenannte Bürgerparlamente dar. Ein Bürgerparlament setzt sich aus einem statistisch-repräsentativen Querschnitt einer Lokalbevölkerung zusammen. Es tauscht sich argumentativ über Veränderungskonzepte aus und stimmt über sie ab. In eine ähnliche Richtung gehen sogenannte Bürgergutachten, bei denen eine Anzahl von Bürgerinnen und Bürgern zufällig ausgewählt wird und Lösungsvorschläge zu einem Problem in Form eines eigenen Gutachtens erarbeitet. Beide Konzepte haben den Vorteil, dass sich nicht nur laute und empörte Bürgerinnen und Bürgern öffentlich Gehör verschaffen können.
Außerdem muss im gesamten Veränderungsprozess der Nutzen für die Bevölkerung kommuniziert werden. Wenn ein Krankenhaus in eine ambulante Klinik umgewandelt wird, gewinnen die Bürgerinnen und Bürgern etwas Neues. Beispielsweise vereinen sich dort verschiedenste Arztpraxen und Gesundheitsangebote an einem Ort. Als Bürger oder Bürgerin hat man dadurch eine zentrale Anlaufstelle für die meisten gesundheitlichen Anliegen. Ebenso können dort auch viele ambulante Operationen erfolgen, sodass man ohnehin nicht mehr in einem Krankenhaus übernachten müsste. Daneben wird der Not- und Rettungsdienst teils ausgebaut, damit die Notfallversorgung gewährleistet bleibt. Schließlich können auch vollkommen neue Leistungen angeboten werden, zum Beispiel telemedizinische Dienste sowie Hol- und Bringdienste für ältere bzw. pflegebedürftige Menschen.
Dabei sollte man den Nutzen nicht nur rational begründen. Man sollte die Veränderung auch mit positiven Gefühlen besetzen, durch Erzählungen und Fallbeispiele für gelungene Veränderungen. Zum Beispiel sorgen Konzepte wie eine Überwachungsklinik dafür, dass Bürgerinnen und Bürgern im Falle überwachungsnotwendiger Krankheiten (z. B. erhöhter Blutzucker) eben nicht mehr in ein Krankenhaus müssen. Stattdessen werden sie in entspannter Atmosphäre überwacht und betreut. Das ist insbesondere auch für Menschen wichtig, die keine nahen Angehörigen vor Ort haben. Solche Fallbeispiele und Use-Cases sollte man unbedingt hervorheben.
Es ist ja nicht nur die Bevölkerung, die den Veränderungen kritisch gegenübersteht. Nicht selten gibt es auf Seiten von Medizinerinnen und Mediziner Widerstände gegenüber einer digitalisierten Medizin. Wie kann man diesen sinnvoll begegnen?
Dr. Sven Lueke: Der Satz mag simpel klingen: Eine digitalisierte Medizin ist nach wie vor Medizin – nur anders. Es ist dieses „anders“, was es zunächst schwierig macht. Die Digitalisierung von medizinischen Prozessen ist eine Veränderung: Es werden gewohnte betriebliche Abläufe durch die Einführung digitaler Arbeitsprozesse und Tools verändert.
Jahrelang wurde in vielen Bereichen mit Papier gearbeitet, nun sollen digitale Tools (z. B. e-Medikation, e-Rezept) alles besser machen. Tatsächlich wird es auch irgendwann besser, aber halt erst am Ende des Wegs. Auf dem Weg dorthin sehen viele Menschen jedoch zunächst die Verluste: In Arztpraxen oder Krankenhäusern müssen Zeit und Geld investiert und gewohnte Arbeitsprozesse aufgebrochen werden. Selten klappt es auf Anhieb genauso, wie es erwartet wurde.
Daher ist es erstens wichtig, die verlustorientierte durch eine gewinnorientierte Sichtweise zu ersetzen. Es muss deutlich werden, was Digitalisierung den Medizinerinnen und Medizinern für einen Nutzen bringt, nicht nur den Patientinnen und Patienten. Ein Nutzen sind etwa schlankere, bessere und weniger fehleranfällige Betriebsabläufe. Dieser Nutzen sollte nicht abstrakt sein, sondern möglichst greif- und messbar abgebildet werden, z. B. durch Kennzahlen (z. B. Zeitersparnis) und durch Fallbeispiele. Da sich die Erfolge aber erst nach einiger Zeit einstellen, sind zweitens schnelle Erfolge zu Beginn wichtig („quick wins“ oder „low hanging fruits“), um motiviert zu bleiben. Wenn es diese Erfolge nicht gibt, sollte man sich Gedanken machen, wie man sie schaffen kann.
