Ärztinnen und Ärzte in Führung: Leichter erfolgreich verhandeln

Wie verhandelt man als Ärztin oder Arzt eigentlich z.B. eine neue Position? Lesen Sie in diesem Artikel, wie wir uns wie exzellente Verhandelnde vorbereiten und unsere Verhandlungsmacht stärken können.

Wo verhandeln Sie überall im (Arbeits-)Alltag? Meist geht es schon in der Familie oder Wohngemeinschaft los: Wir verhandeln, wer den Müll hinausbringt, was die anderen dafür im Haushalt machen, sich z.B. um die Wäsche kümmern oder Staubsaugen. Auch die Kindererziehung ist ein spannendes Verhandlungsfeld, bei dem die Kinder ihre Grenzen testen und wir als Eltern unsere Vorstellungen immer wieder der Situation anpassen müssen.

In der Klinik geht es meist schon in der Früh mit dem Verhandeln los, wenn wir noch ein paar Minuten bis zur Visite erbeten. Oder wenn wir das Konsil bei der Neurologischen Kollegin mit Dringlichkeit argumentieren oder das MRT kreativ direkt über den Oberarzt organisieren. Interessant wird es jedoch, wenn wir für uns selber z.B. bessere Arbeitsbedingungen, mehr OPs, Forschungsfreistellung, mehr Gehalt o.ä. verhandeln wollen. Gerade für Oberärztinnen und Oberärzte ist ein außertariflicher Arbeitsvertrag (AT-Vertrag) keine Seltenheit mehr, "...so dass sich hier entsprechende Verhandlungen lohnen würden" (Keller und Fehrenschild, Ärztestellen 04/2020). Wie verhandeln wir jedoch spielerisch leicht und effektiv im (Arbeits-)Alltag?

Die Verhandlungsmacht unseres Gegenübers

Prof. Dr. Jack Nasher, Verhandlungsexperte, erklärt, dass es keine objektive Verhandlungsmacht gebe. Die Macht liegt nur in den Köpfen der Verhandelnden, nicht im Objekt selbst. Übertragen auf unsere Situation in der Klinik oder Praxis zeigt sich, dass die Patientinnen und Patienten uns meist auch mehr Macht zuschreiben, weil wir sie behandeln, operieren, maßgeblich an ihrer Gesundung teilhaben. Jedoch gibt es auch hier unterschiedliche Wahrnehmungen seitens der Patientinnen und Patienten. Es gibt durchaus auch diejenigen, die sich selbst mehr Macht zuschreiben, rebellieren, diskutieren und sich eine zweite Meinung einholen möchten. Auch wenn wir immer die gleiche Person sind, gleich auftreten, haben wir für jedes Individuum unterschiedlich viel Macht – jeweils nach deren Einschätzung.

Meistens denken wir jedoch, dass wir weniger Macht in einer Verhandlung haben als unser Gegenüber, z.B. die Chefärztin, bei der wir unsere Stelle aushandeln. Warum ist das so? Weil wir unsere Nöte kennen, unsere Schwächen, unsere Limitationen. Jedoch ist es häufig so, dass unser Gegenüber gleichzeitig uns in einer besseren Verhandlungsmacht sieht, z.B. aufgrund des Fachärztemangels. Dadurch kennt die Chefärztin auch ihre Nöte, die Stelle möglichst zeitnah gut zu besetzen, um das Team zu entlasten. Daher ist der erste Schritt, sich selbst bewusst zu machen, in welcher Situation unser Gegenüber tatsächlich ist, und dass alle Machteinschätzungen in unserem Kopf stattfinden.

Die beste Alternative eruieren

Exzellente Verhandelnde gehen immer mit einer möglichst sehr guten Alternative in die Verhandlungsgespräche, mit der sogenannten BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). Ziel ist es, sich frei zu machen von dem Druck, die Verhandlung unbedingt gewinnen zu müssen, z.B. die Stelle in der Uniklinik unbedingt haben zu müssen. Das verkrampft uns und schmälert unsere Verhandlungsposition.

Auch wenn das Verhandlungsobjekt (z.B. die Oberarztstelle in der Uniklinik) jetzt unser Wunsch ist, so sollten wir eine BATNA definieren. Vielleicht ist eben auch die Stelle in der Kreisklinik durchaus interessant, weil wir schneller gewisse Kompetenzen ausbauen, uns einen Namen machen können, leitende Oberärztin oder leitender Oberarzt werden können oder ähnliches. Optimalerweise sichern sich exzellente Verhandelnde auch bereits mindestens eine gute Alternative, bevor sie dann zu ihrem ersten Favoriten zum Verhandeln gehen.

Wie schaffen wir eine Win-Win Situation?

Gutes Verhandeln heißt nicht, dass eine Person gewinnt und folglich die andere verlieren muss. Ziel sollte es immer sein, eine gute Lösung für beide zu finden. Dabei sieht das Harvard Konzept vor, dass man weg geht von der eigenen festen Position hin zu der Sachebene, die optimalerweise die Interessen beider Verhandlungspartnerinnen bzw. -partner berücksichtigt (vergleiche auch http://www.pon.harvard.edu/).

Dieses Vorgehen erreicht man mit einem der wichtigsten Führungswerkzeuge: mit Fragetechnik. Fragen Sie, was dem Gegenüber wichtig in der Sache ist, was der oder die andere wirklich will. Eruieren Sie, was z.B. der Chefärztin wichtig ist. Vielleicht hätte sie gerne neue Behandlungs- oder OP-Methoden, die Sie mitbringen können bzw. gerne erlernen werden, so dass eine Gehaltserhöhung gerechtfertigt wäre. Eventuell ist das Budget für die Oberarztstelle auf einen bestimmten Betrag seitens der Verwaltung festgelegt. Geben Sie in diesem Fall ebenso zu erkennen, dass Ihr Wunsch wäre, ein eigenen Fortbildungsbudget zu haben, zusätzliche Fortbildungstage für Kongresse, mehr Urlaub oder Poolbeteiligung. Werden Sie genauso kreativ, wie Sie es vielleicht schon – wie oben erwähnt – im Kleinen beim Verhandeln des MRT-Termins sind. Denn das Gehalt oder der Preis für ein Verhandlungsobjekt ist meist nur ein Interesse von vielen.

Setzen Sie den psychologischen Anker

Zögern Sie für eine gute Win-Win Situation erstmal das Nennen von Zahlen hinaus. Eine Zahl ist meist eine Limitation. Das vorzeitige Nennen dieser Zahl z.B. als Preis oder Gehalt kann die kreative Interessenbekundung abkürzen. Irgendwann ist jedoch der richtige Zeitpunkt, die Zahlen auf den Tisch zu bringen. Bereiten Sie sich darauf gut vor, indem Sie Zahlen, Daten und Fakten sammeln, die einen Vorschlag Ihrerseits untermauern können. Reizen Sie dieses Angebot aus, indem Sie ein gerade noch nicht unverschämtes Angebot machen. Dabei ist es wichtig, dass Sie den ersten psychologischen Anker setzen. Denn das erste Angebot, das ausgesprochen wird, entscheidet darüber, in welcher Größenordnung verhandelt wird.

Setzt Ihr Gegenüber den ersten Anker, wischen Sie diesen nach Möglichkeit direkt weg und nennen Sie ein für Sie besseres Angebot z.B. ein (deutlich) höheres Gehalt. Gehen Sie immer davon aus, dass Ihr Gegenüber ebenso Verhandlungsspielraum eingeplant hat. Denn das erwartete Ergebnis liegt normalerweise zwischen dem Anker und der BATNA.

Beispiel aus der Praxis

Die Fachärztin für Herz- und Gefäßchirurgie trägt sich mit dem Gedanken, aus ihrer Position als Oberärztin einer Universitätsklinik mit nur kleiner gefäßchirurgischer Abteilung in eine nach Möglichkeit leitende Oberarztstellung in der Gefäßchirurgie einer anderen Universitätsklinik zu wechseln. Hinzu kommt, dass sie mit ihrem Mann bereits seit Jahren eine Fernbeziehung führt. Mit dem Stellenwechsel möchte sie auch diesen Zustand endlich ändern.

Sie erfährt davon, dass ganz in der Nähe der Arbeitsstelle ihres Mannes eine leitende Oberarztstelle in einer für Gefäßchirurgie renommierten Universitätsklinik frei wird. Sie spürt, wie es sie unter Druck setzt, dass sie diese Position unbedingt haben möchte. Sie wendet sich an eine Führungskräfte-Mentorin und erarbeitet mit ihr ein Verhandlungskonzept.

Als erstes macht sie sich ihre eigenen Stärken bewusst, die sie gegenüber anderen Bewerberinnen und Bewerbern aufgrund ihrer doppelten Facharztausbildung und der reichhaltigen OP-Erfahrungen hat. Sie eruiert gleichzeitig auch die Position der Klinikleitung, um entsprechende Schwächen wie Unterbesetzung der Belegschaft etc. zu erkennen.

Anschließend geht sie in sich und überlegt, welche Alternativen es für sie noch gäbe. Sie weiß auch von einer Privatklinik in guter Lage, in der ebenfalls zeitnah eine Oberarztstelle freiwerden sollte. Diese wäre zwar keine leitende Position, sie weiß jedoch von dort Arbeitenden, dass für die Bindung von Mitarbeitenden viele Anreize geschaffen werden. Darüber hinaus seien die interventionellen Radiologinnen und Radiologen auf dem neuesten Stand und gegenüber interdisziplinärer Zusammenarbeit sehr aufgeschlossen. Hier könnte sie ihre interventionellen Aorten-Methoden noch weiter ausbauen und ggf. ein Zentrum für Aorteninterventionen gründen. Sie plant konkret erst die Bewerbung auf ihre – wie sie mittlerweile findet – sehr gute Alternative, bevor sie mit gestärkter Verhandlungsmacht die leitende Oberarztstelle der Universitätsklinik angeht.

Diese Verhandlungstipps der Profis zu verstehen, kann uns jedoch nicht nur bei großen Verhandlungen nützlich sein, sondern uns auch in den kleinen zwischenmenschlichen Dingen des (Arbeits-)Alltags unterstützen. Viel Freude beim spielerisch leichten Verhandeln in der Klinik und Praxis.