Ärztinnen und Ärzte in Führung: Leichter Feedbackgespräche führen

Wie können Ärztinnen und Ärzte konstruktives Feedback geben? Wie können sie gerade in der Klinik oder Praxis eine Feedback-Kultur gestalten, die fordert und fördert?

Bei der hohen Arbeitsbelastung in der Klinik oder Praxis gehen alle geschäftig ihren Aufgaben nach. Die Erwartungen sind in der Regel klar, schließlich muss das tägliche Programm abgearbeitet werden, die Patientinnen und Patienten entsprechend durch die Behandlungsmühle geschleust werden, man hat Visiten, interdisziplinäre Konferenzen, OPs – eine gute Mischung aus Routine-Aufgaben und der Gewissheit, dass es jeden Tag auch Unerwartetes gibt. Auf diese Weise gehen die Tage und Wochen vorbei, in denen wir Ärztinnen und Ärzte leider wenig konstruktives Feedback von unseren Vorgesetzten bekommen, jedoch auch aus der anderen Perspektive vergessen, selbst in die Interaktion mit unseren Mitarbeitenden z.B. Assistenzärztinnen und -ärzten, MFA, MTA etc. zu gehen. Meist kein böser Wille, sondern wir haben einfach nicht daran gedacht, oder es ist im Alltags-Chaos untergegangen.

Ist nicht geschimpft Anerkennung genug?

Das Wort Feedback für sich genommen ist neutral. So können die Rückmeldungen, die man bekommt positiv oder eben auch negativ im Sinne von Kritik sein. Wichtig ist, dass man eine gute Beziehungsebene schafft, in der Mitarbeitende auch Vertrauen haben. Nach Dr. med. Stefan Frädrich, Führungsexperte und Unternehmer, schaffen Sie eine gute Beziehungsebene, wenn Sie:

• selbst eigene Fehler zugeben, da dies Vertrauen schafft, dass Sie beim Ansprechen von Fehlern anderer das Gespräch für Verbesserung nutzen möchten,
• um Hilfe bitten können, denn eine Kultur des gegenseitigen Helfens unterstreicht, dass es um die Patientinnen und Patienten geht, und
• wertschätzend und anerkennend mit Ihren Mitarbeitenden umgehen, z.B. indem Sie sich auch für gute Arbeit bedanken.

Darf ich Ihnen Feedback geben?

Darüber hinaus ist es wichtig, Feedback immer im 4-Augen-Gespräch zu geben, um die Mitarbeitenden nicht bloß zu stellen oder peinlich zu berühren (gilt auch für positives Feedback). Das Einholen der Erlaubnis, Feedback geben zu dürfen, kann zudem die Bereitschaft deutlich verbessern, negatives Feedback anzunehmen. Nutzen Sie folgende Tipps für ein konstruktives Feedback:

Vorbereitung von regelmäßigen Feedbackgesprächen

Das klassische Feedbackgespräch, in Unternehmen auch Personal- oder Performancegespräch genannt, ist für Ärztinnen und Ärzte bereits in der (Muster-)Weiterbildungsordnung 2018 (in der Fassung vom 26.06.2021) vorgesehen. Hier heißt es im §5(3): „Der zur Weiterbildung befugte Arzt führt mit dem in Weiterbildung befindlichen Arzt nach Abschluss eines Weiterbildungsabschnitts, mindestens jedoch einmal jährlich, ein Gespräch, in welchem der Stand der Weiterbildung von beiden beurteilt und im Logbuch dokumentiert wird. Bestehende Defizite werden aufgezeigt.“

Diese Feedbackgespräche sollten jedoch nicht nur den Weiterbildungsstand oder bei MFA / MTA etc. den Fortbildungstand abbilden. Wichtig sind auch die beiden weiteren Möglichkeiten, die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter auf der Verhaltensebene zu fördern und die Beziehungsebene zu stärken. Nutzen Sie die Gespräche auch, um sich als Führungskraft selbst Feedback, das Sie persönlich voranbringt, einzuholen.

Was kann das konkret für die Umsetzung als ärztliche Führungskraft heißen? Planen Sie rechtzeitig im Voraus die Gespräche ein und bereiten sich anerkennend auf die Mitarbeitenden vor. Optimalerweise handelt es sich um ein kollegiales Gespräch auf Augenhöhe, da dies immer die konstruktivste Ebene miteinander darstellt.

Beispiel aus der Praxis

Die Chefärztin der Kinderchirurgie bereitet sich auf ein Feedbackgespräch mit einem Assistenzarzt im 3. Weiterbildungsjahr vor. Insgesamt hat sie von den Oberärztinnen und Oberärzten positive Rückmeldungen zum fachlichen Wissen und der chirurgischen Geschicklichkeit zu diesem Weiterbildungsassistenten bekommen. Jedoch komme er sehr häufig zu spät und sei auch schon des Öfteren unkonzentriert gewesen.

Sie plant Zeit für ein ungestörtes Gespräch mit dem Assistenten ein und lädt ihn schriftlich dazu ein. Sie bittet ihn, sein ausgefülltes Logbuch mitzubringen, und bereitet ihn bereits auf die Inhalte des Gesprächs vor: Stand der Weiterbildung, Planung der weiteren Rotation, Feedback zur Arbeitsweise und Pünktlichkeit. Sie schreibt auch, dass sie selbst Feedback wünscht, so dass sich der junge Arzt bereits Gedanken dazu machen kann.

Im Gespräch schafft die Chefärztin erstmal ein angenehmes Kommunikationsklima. Sie hebt das positive Feedback über das Engagement und die Fachkenntnisse des Mitarbeiters hervor. Danach spricht sie jedoch auch das unerwünschte Verhalten der Unpünktlichkeit und der mangelnden Konzentration an. Sie fragt offen nach, wie es dazu kommt. Sie hat auch in den vergangenen Jahren öfter mit dem Assistenzarzt operiert und auch andere Gelegenheiten genutzt, um kurze Gespräche auch über die Arbeit hinaus zu führen. Daher öffnet sich der Assistenzarzt und vertraut ihr an, dass er und seine Frau seit ein paar Monaten Probleme miteinander hätten. Seine Frau fordere von ihm unter anderem, dass er sich mehr in die Erziehung des kleinen Sohnes einbringen müsse, so dass er nun auch nachts zum Füttern aufstehen müsse und ihn morgens in die Krippe bringen würde. Diese öffnet jedoch erst um 7:00 Uhr, so dass ein pünktlicher Arbeitsbeginn um 7:30 Uhr extrem ambitioniert wäre.

Gemeinsam überlegen Sie die nächsten Rotationsschritte, wobei die Chefärztin anbieten kann, dass er als nächstes in die Pädiatrie rotiert, wo die Stationsarbeit erst um 8:30 Uhr beginnt. Der Assistenzarzt fühlt sich gesehen und wertgeschätzt und verlässt das halbjährliche Gespräch hoch motiviert. Die Chefärztin hat darüber hinaus im Gespräch wertvolle Hinweise bekommen, an welchen Stellen die Assistentinnen und Assistenten mögliche Verbesserungen sehen.

Egal, ob positive Anerkennung der guten Arbeit, korrigierendes Feedback oder regelmäßige Feedbackgespräche: Besonders wichtig ist die vertrauensvolle Kommunikation in der Klinik oder Praxis. Unterschätzen Sie nicht, welche prägende Vorbildfunktion Sie als Ärztin oder Arzt in Führung haben, um für alle ein liebenswertes Arbeitsumfeld zu schaffen. Viel Freude beim Feedback geben.