Ambiguitätstoleranz: Strategien für mehr Sicherheit im Ungewissen

In der Arbeitswelt stehen Führungskräfte oft vor Herausforderungen, auf die es noch keine eindeutigen Lösungen gibt. Mit entsprechenden Handlungsstrategien gelingt es, selbst möglichst gelassen zu bleiben und dem Team Halt und Orientierung zu geben, ohne sich durch die Ambiguität verunsichern zu lassen.

In der Arbeitswelt verändert sich aufgrund der Digitalisierung und des technischen Fortschritts sowie politischer und gesellschaftlicher Ereignisse gefühlt ständig etwas. Führungskräfte sind daher zunehmend mit Situationen konfrontiert, die nicht eindeutig, sondern mehrdeutig sind, was ihnen das Entscheiden und Planen erschwert. In solchen Situationen wird die Ambiguitätstoleranz zu einer erfolgsentscheidenden Kompetenz.

Schlüsselkompetenz Ambiguitätstoleranz

Der Begriff Ambiguitätstoleranz bezeichnet die Fähigkeit eines Menschen, Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten zu akzeptieren und mit ihnen umzugehen. Ambiguitätstoleranz bedeutet nicht, Unklarheit zu lieben, sondern handlungsfähig zu bleiben, obwohl es noch keine eindeutigen Antworten und gesicherten Lösungen gibt. Diese Kompetenz ermöglicht es, in komplexen, dynamischen und widersprüchlichen Situationen ruhig und gelassen zu bleiben und trotz aller Unwägbarkeiten zu entscheiden und ins Handeln zu kommen.

Menschen mit einer hohen Ambiguitätstoleranz reagieren in solchen Situationen seltener gestresst und überfordert als jene, bei denen diese Kompetenz weniger stark ausgeprägt ist. Sie sind in der Lage, die Ist-Situation aus verschiedenen Perspektiven oder Blickwinkeln zu betrachten, allein oder mit der Unterstützung anderer vorläufige Lösungen für sich abzeichnende oder bereits vorhandene Probleme zu finden und bei Bedarf flexibel auf Unvorhergesehenes zu reagieren.

Außerdem haben sie ein Grundvertrauen, „irgendwie schaffe ich das schon“, weshalb sie in mehrdeutigen Situationen nicht nur die daraus resultierenden Probleme und Gefahren, sondern auch die eventuellen Chancen sehen.

Veränderungen gehen mit Unsicherheiten einher

Über diese Kompetenz zu verfügen, wird für Führungskräfte immer wichtiger, da sich die beruflichen Anforderungen sowie die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, grundlegend verändern. Diese Veränderungen gehen stets mit Unsicherheiten einher, die auch traditionelle Strukturen und Prozesse sowie Problemlösungen in Organisationen infrage stellen. Dies sei an drei Beispielen illustriert:

1. Agile Arbeitsmethoden und digitale Transformation: In vielen Unternehmen ersetzen agile Arbeitsmethoden traditionelle Hierarchien und starre Prozesse. Diese Flexibilität führt oft dazu, dass Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege in Veränderungsphasen zunächst neu ausgehandelt werden müssen. Führungskräfte sollten diese Phasen souverän gestalten, ohne vorschnell auf einfache Antworten oder starre Strukturen zurückzugreifen.
2. Künstliche Intelligenz und Automatisierung: Der Einsatz von KI und Automatisierungstechnologien wirft viele Fragen auf über die Zukunft der Arbeit und die Rolle der Menschen in der Wirtschaft. Antworten sind oft widersprüchlich und unklar. Führungskräfte müssen in der Lage sein, mit solchen Unsicherheiten zu leben und ihre Teams darauf vorzubereiten, in der sich verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu sein.
3. Globalisierung und kulturelle Diversität: Aufgrund der globalen Vernetzung gibt es in Unternehmen vermehrt Arbeits- und Projektteams aus Menschen mit verschiedenen kulturellen Hintergründen. Unterschiedliche Wertvorstellungen, Kommunikationsstile und Erwartungen bewirken jedoch oft auch Missverständnisse und Unsicherheiten, die die Zusammenarbeit erschweren. Führungskräfte mit einer ausgeprägten Ambiguitätstoleranz sehen in der Diversität trotzdem primär die Chance, neue kreativere Lösungen zu finden.

Strategien für den Umgang mit Ambiguität

Ambiguitätstoleranz ist eine Fähigkeit, die man entwickeln und bei sich selbst und anderen stärken kann. Wenn Führungskräfte in mehrdeutigen Situationen Entscheidungen treffen und ihren Mitarbeitenden Halt und Orientierung geben müssen, sollten sie folgende Handlungsstrategien anwenden:

1. Akzeptanz von Unsicherheit: Der erste Schritt ist, Unsicherheit als Teil komplexer Veränderungsprozesse anzuerkennen, ohne sich von ihr lähmen zu lassen. Führungskraft sollten akzeptieren, dass nicht alle Fragen sofort geklärt werden können, und nicht vorschnell irgendwelche Antworten oder Lösungen erzwingen. Diese Akzeptanz schafft den Raum für kreative und innovative Lösungsansätze.
2. Kritisches Denken und Perspektivenvielfalt: Führungskräfte sollten verschiedene Perspektiven in die Entscheidungsprozesse einbeziehen und ihre Teams ermutigen, kritisch und abseits der tradierten Wege zu denken. Durch den Austausch unterschiedlicher Meinungen und Ideen können komplexe und diffuse Probleme besser verstanden und kreativere Lösungen entwickelt werden.
3. Kommunikation und Transparenz: In mehrdeutigen Situationen ist eine offene und transparente Kommunikation wichtig. Führungskräfte sollten soweit dies aufgrund Ihrer Position und Funktion in der Organisation möglich ist, Unsicherheiten ehrlich ansprechen und ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen und ihre Sichtweisen sowie Bedenken zu äußern. Diese Offenheit fördert Vertrauen und stärkt den Teamgeist.
4. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Die Bereitschaft, sich flexibel neuen Gegebenheiten anzupassen, ist eine Schlüsselkompetenz im Umgang mit Ambiguität. Führungskräfte sollten bereit sein, sofern nötig, ihre bisherigen Pläne über Bord zu werfen, um die übergeordneten angestrebten Ziele zu erreichen. Sie sollen den Kurswechsel ihren Mitarbeitenden erklären. Dann erachten diese die Flexibilität der Führungskraft nicht als Schwäche, sondern als nötige Reaktion auf die Rahmenbedingungen.
5. Mentale Resilienz stärken: Ambiguität bewirkt oft Stress. Daher sollten Führungskräfte Techniken zur Stressbewältigung und Förderung der mentalen Resilienz beherrschen und anwenden, um in schwierigen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Sie sollten zum Beispiel sich und ihren Mitarbeitenden immer wieder vor Augen führen, welche Probleme sie selbst oder ihre Mitarbeitenden schon gelöst haben, von denen sie zunächst dachten, dass sie das nicht schaffen würden.

Dtsch Arztebl 2026; 123(20): [2]