Führen in der Polykrise: Handlungsfähig bleiben, wenn Normalität ausfällt

In einer Polykrise ist entscheidend, dass Ärztinnen und Ärzte medizinisch verlässlich, menschlich ansprechbar sowie lernfähig bleiben. Gute Führung verhindert, dass äußerer Druck verstärkt wird – durch Unklarheit, widersprüchliche Entscheidungen, fehlende Beteiligung oder dysfunktionale Kommunikation.

Montagmorgen in der Klinik: Die Station ist unterbesetzt, die Notaufnahme wartet auf Übernahmen und ein digitales System ist ausgefallen. Die Geschäftsführung fordert Einsparungen, während die Mitarbeitenden wissen wollen, wie sich die strukturellen Veränderungen auf ihre Abteilung auswirken. Keines dieser Probleme ist für sich genommen außergewöhnlich. Die eigentliche Herausforderung liegt in ihrer Gleichzeitigkeit.

Von einer Polykrise spricht man, wenn unterschiedliche Krisen gleichzeitig auftreten, in Wechselwirkung treten und sich gegenseitig verstärken. Im Krankenhaus betrifft dies unter anderem Personalmangel, steigenden Versorgungsbedarf, wirtschaftlichen Druck, Bürokratie, Digitalisierung und Reformprozesse. Klassische Krisenführung geht vom zeitlich begrenzten Ausnahmezustand aus. In der Polykrise beginnt die nächste Störung, bevor die vorherige verarbeitet ist. Einen früheren Normalzustand, zu dem die Organisation zurückkehren könnte, gibt es möglicherweise nicht mehr. Damit verändert sich die Führungsaufgabe. Führungskräfte können nicht jede Krise lösen. Sie müssen dafür sorgen, dass ihre Abteilung, Station oder Klinik trotz ungelöster Probleme orientierungs-, entscheidungs- und lernfähig bleibt.

Zwischen Hierarchie und Unsicherheit

Im Krankenhaus treffen unterschiedliche Professionen, Hierarchien und Handlungslogiken aufeinander. Medizin, Pflege, Verwaltung, Geschäftsführung und weitere Bereiche verfolgen berechtigte, aber nicht immer deckungsgleiche Ziele. Chefärztinnen, Oberärzte und Stationsleitungen erkennen viele Probleme, besitzen jedoch nicht für alle die notwendige Entscheidungskompetenz. Gleichzeitig erwartet das Team Orientierung. Führungskräfte sollen Sicherheit vermitteln, obwohl sie selbst nicht wissen, welche politischen, wirtschaftlichen oder organisatorischen Entscheidungen als Nächstes folgen.

Gute Führung muss Unsicherheit nicht verbergen, sondern strukturieren: Was wissen wir, was noch nicht? Was können wir beeinflussen, was wird auf einer anderen Ebene entschieden? Wie handeln wir bis dahin? Diese Kommunikation schützt vor vorgetäuschter Sicherheit ebenso wie vor einem resignativen „Wir wissen auch nichts.“ Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass Führungskräfte auf jede Frage eine Antwort haben, sondern durch den verlässlichen Umgang mit Bekanntem und Unklarem.

Was wird getan, was wird nicht getan

In einer Polykrise müssen ärztliche Führungskräfte entscheiden, was vorrangig bearbeitet wird, was warten kann und was vorübergehend nicht mehr geleistet werden kann. Priorisieren bedeutet deshalb nicht nur festzulegen, was getan wird, sondern ebenso auszusprechen, was nicht getan wird. Gerade diese Entscheidung fällt im Krankenhaus schwer. Der medizinische Versorgungsauftrag und das eigene Verantwortungsgefühl führen schnell dazu, dass trotz knapper Ressourcen an allen Aufgaben festgehalten wird. Die Folge: Immer neue Anforderungen kommen hinzu, ohne dass bestehende beendet werden.

Zentrale Fragen lauten: Welche Versorgungsleistungen müssen geschützt, welche Aufgaben können verschoben werden? Welche Prozesse erzeugen vermeidbare Belastung? Ab wann kann eine Leistung nicht mehr sicher erbracht werden? Das Aussprechen von Grenzen ist Teil professioneller Verantwortung.

Klar definierte Handlungsspielräume

Wenn jede Abweichung und jede Entscheidung bis zur obersten Führungsebene weitergegeben werden müssen, wird die Hierarchie selbst zum Engpass. Mitarbeitende und nachgeordnete Führungskräfte benötigen klar definierte Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Dabei bedeutet Autonomie nicht völlige Freiheit, sondern innerhalb eines nachvollziehbaren Rahmens handlungsfähig zu sein. Dazu gehören eindeutige Zuständigkeiten, Stellvertretungsregelungen, transparente Eskalationswege und Klarheit darüber, welche Entscheidungen dezentral getroffen werden dürfen.

Wichtig ist die mittlere Führungsebene. Oberärztinnen, Oberärzte, Stationsleitungen und pflegerische Bereichsleitungen übersetzen Vorgaben der Klinikleitung, nehmen Belastungen aus den Teams auf und halten den Versorgungsbetrieb aufrecht. Sie tragen häufig hohe Verantwortung bei begrenztem Entscheidungsspielraum und wenig geschützter Führungszeit. Organisationale Resilienz entsteht nicht dadurch, dass diese Führungskräfte noch belastbarer werden. Sie benötigen eindeutige Kompetenzen, regelmäßige Abstimmung, Unterstützung in Konflikten und die Erlaubnis, Überlastung sichtbar zu machen.

Individuelle Stresskompetenz, Erholung und Selbstfürsorge sind wichtig. Sie können jedoch keine unklaren Prozesse, dauerhafte Unterbesetzung oder widersprüchliche Anforderungen kompensieren. Wer auf strukturelle Überlastung ausschließlich mit Achtsamkeitskursen oder Resilienztrainings reagiert, macht aus einem Organisationsproblem ein persönliches Anpassungsproblem. Gute Führung muss deshalb beide Ebenen betrachten: Was können Menschen tun, um mit Belastungen besser umzugehen? Und welche Arbeitsbedingungen, Prozesse und Entscheidungswege müssen verändert werden, damit vermeidbare Belastungen gar nicht erst entstehen?

Fünf Aufgaben in der Polykrise

Fünf Aufgaben sind für das Führen in der Polykrise relevant:

1. Realität anerkennen: Akzeptanz bedeutet nicht Resignation. Sie verhindert, dass Energie ausschließlich in die Wiederherstellung einer nicht mehr vorhandenen Normalität fließt.
2. Orientierung geben: Teams benötigen Klarheit darüber, was auch unter Druck nicht verhandelbar ist.
3. Konsequent priorisieren: Führung zeigt sich nicht in der Zahl begonnener Projekte, sondern in der Fähigkeit, Anforderungen zu gewichten und Aufgaben zu beenden.
4. Handlungsräume schaffen: Mitarbeitende brauchen klare Grenzen und innerhalb dieser Entscheidungsmöglichkeiten.
5. Lernfähigkeit organisieren: Störungen, Fehler und Improvisationen sollten nicht nur überwunden, sondern als Informationen genutzt werden.

Gute Führung kann schlechte Rahmenbedingungen nicht beseitigen. Sie kann jedoch verhindern, dass äußerer Druck zusätzlich verstärkt wird.

Dtsch Arztebl 2026; 123(19): [2]