Wenn es darum geht, sich von einem Mitarbeitenden zu trennen, werden Führungskräfte daran gemessen, inwieweit beide Seiten diesen Prozess akzeptieren. Detlef Odendahl, Prokurist am Klinikum Leverkusen, Geschäftsbereich Recht & Personal und Klinische Funktionen, erläutert exklusiv auf aerztestellen.de, wie es gelingt, einen Trennungsprozess fair und professionell zu gestalten.
1. Machen Sie sich die Gründe bewusst
Zunächst sollten sich Vorgesetzte die Frage stellen, warum sie sich gerade jetzt von diesem Mitarbeitenden trennen wollen. Geht es um Gründe, die in der Person des Mitarbeitenden begründet sind, in dessen Arbeitsleistung oder in dessen Verhalten? Oder gibt es sachliche Gründe, die der Beschäftigte überhaupt nicht beeinflussen kann?
Bevor man eine Trennung in Betracht zieht, sollten Führungskräfte möglichst viele Alternativen prüfen und Emotionen außen vor lassen. Auf jeden Fall wird eine Trennung Kosten verursachen, darüber sollte sich jede Führungskraft im Klaren sein.
2. Klären Sie die Erwartungshaltungen
Im nächsten Schritt sollten ärztliche Führungskräfte immer ein offenes Gespräch mit dem Mitarbeitenden führen. Ziel dieses Gesprächs ist, die Situation darzustellen und gemeinsam Handlungsoptionen zu entwickeln. Dazu gilt es herauszufinden, welche Erwartungshaltungen der Mitarbeitende an seine Aufgaben und seine Rolle im Unternehmen hat. Im Anschluss sollte die Führungskraft ihre Ziele und Erwartungen als Vorgesetzter formulieren. Nach einem Abgleich, ob die beiderseitigen Erwartungshaltungen an eine gute Zusammenarbeit noch erfüllt werden können, lässt sich das weitere Vorgehen festlegen.
Sobald klar ist, dass eine Zusammenarbeit nicht mehr den Interessen beider Seiten entspricht, wird jeder Vorgesetzte in seiner Führungsaufgabe besonders gefordert sein. Gerade in einer solchen Situation werden die Führungskräfte daran gemessen, wie beide Parteien den Trennungsprozess akzeptieren. Dabei geht es um Glaubwürdigkeit und gegenseitiges Vertrauen.
3. Begegnen Sie dem Mitarbeitenden auf Augenhöhe
Wichtig ist, dass sich Vorgesetzte und der Mitarbeitende immer auf Augenhöhe begegnen und transparent mit vertraulichen Informationen umgehen. Ehrliche und offene Aussagen über die Gründe, warum eine Zusammenarbeit dauerhaft nicht möglich ist, sind die Basis für einen fairen Umgang.
Vorgesetzte sollten sich fragen, wie sie dem Beschäftigten am besten helfen können. Bei allen Maßnahmen ist es erforderlich, die Perspektive des Mitarbeitenden anzunehmen. Nur so entwickelt sich schnell ein positiver Blick nach vorn in eine berufliche Zukunft außerhalb des derzeitigen Beschäftigungsverhältnisses.
4. Schalten Sie bei Bedarf einen Dritten ein
Falls diese Maßnahmen nicht zu einer wertschätzenden Lösung führen, sollten Führungskräfte möglichst eine weitere als neutral betrachtete Instanz einschalten. In Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens kann das Personalwesen diese Rolle einnehmen. In kleinen Organisationseinheiten kommt direkt ein externer Berater in Frage, zum Beispiel ein Rechtsanwalt, Steuerberater oder Personalcoach.
5. Lassen Sie den Mitarbeitenden Maßnahmen entwickeln
Führungskräfte sollten es dem Beschäftigten und dessen Berater überlassen, geeignete Maßnahmen zu entwickeln. Dieses Vorgehen dokumentiert Vertrauen und ermöglicht eine realistische Chance, den Trennungsprozess erfolgreich zu vollziehen. Meist entwickeln sich Beratungs- und Schulungssequenzen.
6. Bauen Sie Brücken
Oft verunsichert ein bevorstehender Arbeitgeberwechsel Mitarbeitende. Gut ist, ihnen eine Brücke zu bauen.
Beispiel: Während einer sogenannten New-Placement-Beratung wurde einem Mitarbeitenden schnell klar, welche berufliche Zukunft er ansteuern wollte. Auch wurde ihm rasch bewusst, dass ihm bisher eine Absicherung gefehlt hatte. Nachdem das Unternehmen ihm diese zugesichert hatte, konnten sich beide Seiten wertschätzend auf Augenhöhe trennen. Der Mitarbeitende, der die Absicherung letztlich nicht in Anspruch nahm, etablierte sich erfolgreich in einem anderen Segment.
