Was macht eine Direktorin für Unternehmenskultur im Krankenhaus?

Am Hohenloher Krankenhaus in Öhringen gibt es einen Posten, den viele andere Häuser so noch nicht haben: ein Direktorium für Unternehmenskultur. Tanja Heiß hat diese Funktion inne. Woran erkennt man gute Kultur im Klinikalltag eigentlich? Warum entscheidet ausgerechnet der Umgang mit Fehlern über funktionierende Führung und weshalb nimmt sie Respekt wörtlich, als Aufforderung, genau hinzusehen? Darüber spricht sie im Interview.

Kultur ist nie fertig

Frau Heiß, woran merken Ärztinnen und Ärzte im Klinikalltag eigentlich, dass Unternehmenskultur funktioniert?

Tanja Heiß: Das Interessante ist, dass wir es meistens eher merken, wenn sie nicht funktioniert. Wenn plötzlich Gespräche mit dem Betriebsrat nötig werden oder es eine Überlastungsanzeige gibt. Oder wenn hohe Krankheitsquoten dazu zwingen, ständig auf Aushilfen zurückzugreifen. Das wird für Ärztinnen und Ärzte im negativen Sinn sehr schnell spürbar. Im positiven Sinn zeigt sich funktionierende Kultur eher leise, an einer gewissen Ruhe und Zufriedenheit und daran, dass die interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit gut läuft. Ein konkretes Beispiel bei uns ist die Situation rund um die Hebammen. Wir haben es geschafft, alle zwölf zuvor freiberuflichen Hebammen ins Haus zu übernehmen, was für die Versorgung der Frauen hier in der Region entscheidend war und wovon natürlich auch unsere Ärztinnen und Ärzte profitiert haben. Auch unser Shared-Leadership-Ansatz in der Geburtshilfe und Gynäkologie gehört dazu. Eine Kollegin kümmert sich vor allem um die Geburtshilfe, ein Kollege um die Frauenheilkunde. Das schafft Flexibilität und, was mir wichtig ist, echte Sinnerfüllung für die Ärztinnen und Ärzte.

Woher wissen Sie eigentlich, was die Mitarbeitenden brauchen, um gut arbeiten zu können?

Tanja Heiß: Wir als Führungsebene dürfen uns nicht anmaßen, das einfach zu wissen. Deshalb war es für mich im ersten halben Jahr wichtig, in den Fachbereichen zu hospitieren, im OP dabei zu stehen, in der Geburtshilfe mitzulaufen. Das schafft einen sehr engen Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen und kurze Dienstwege, über die sich auch kleine Wünsche schnell umsetzen lassen. Vor Kurzem haben wir zum Beispiel gemeinsam mit einer Hebamme und unserer Chefärztin aus der Geburtshilfe überlegt, wie wir die Räume im Neubau ein wenig freundlicher gestalten können, für die Frauen und für die Besucherinnen und Besucher im Wartebereich.

Was treibt das Haus aktuell am meisten um?

Tanja Heiß: Ganz grundsätzlich die Themen, die derzeit alle Krankenhäuser in Deutschland beschäftigen, die Finanzierung und der Blick in eine wirtschaftlich unsichere Zukunft. Bei uns kommt der Ersatzneubau dazu, eine Situation, die kaum ein anderes Haus in dieser Form aktuell kennt. Und dann ist da die Transformation, die die BBT-Gruppe bereits vor rund zwei Jahren angestoßen hat, mit einem starken Fokus auf Kultur. Wir haben sieben Prinzipien definiert, nach denen wir zusammenarbeiten wollen, darunter psychologische Sicherheit und Patientenorientierung. Ein zentraler Baustein ist Servant Leadership, eine Führung, die den Mitarbeitenden dient und dafür sorgt, dass sie gut arbeiten können. Dazu gehören Leuchtturmprojekte, die Unterstützung durch interne Coaches und das Ziel, künftig rollen- und kompetenzbasierter zu arbeiten.

Man hört immer öfter, dass Ärztinnen und Ärzte Führungsverantwortung gar nicht mehr übernehmen wollen. Woran liegt das aus Ihrer Sicht?

Tanja Heiß: Ich glaube, das hat selten etwas mit fehlender Eignung zu tun, sondern eher mit dem Gefühl, dass es einfach sehr viel wird. Führung wird in der akademischen Laufbahn kaum vermittelt, man wächst fachlich immer weiter hinein und irgendwann kommt die Verantwortung für andere Mitarbeitende dazu, ohne dass man das je wirklich gelernt hat. Dann höre ich oft Sätze wie, ich mache am Ende nur noch Dinge, für die ich gar nicht Medizin studiert habe, und das will ich eigentlich gar nicht.

Wie unterstützen Sie Führungskräfte dabei konkret?

Tanja Heiß: In der BBT-Gruppe gibt es dazu ein dreistufiges Programm zur regionalen Führungskräfteentwicklung. Das Basismodul findet in der Region Tauberfranken-Hohenlohe als zweitägige Klausur im Kloster Schöntal statt, dort setzen sich Führungskräfte sehr intensiv mit unseren Transformationsprinzipien auseinander und damit, wie sie führen wollen und was sie dafür brauchen. Ergänzend entwickle ich am Haus individuelle Formate, sogenannte Respekträume, in denen Führungskräfte offen über Themen wie Mitarbeiterkritikgespräche oder eine bessere Meetingkultur sprechen können, mit dem Ziel, dass daraus auch wirklich etwas in die Umsetzung kommt.

Muss man für gute Führung geboren sein oder lässt sich das lernen?

Tanja Heiß: Führung kann jeder lernen und wie in allem: wir lernen unser ganzes Leben lang. Das ist völlig unabhängig davon, wie lange man schon Führungskraft ist oder wie viel berufliche und persönliche Erfahrung man mitbringt. Wichtig dabei ist, immer wieder in die Selbstreflexion zu gehen. Genauso wie sich Sprache und Kommunikation verändern, verändert sich auch Führung, und mit jedem persönlichen Schritt, den wir im eigenen Leben gehen, verändert sich vielleicht auch der eigene Blick auf Menschen und der eigene Führungsstil ein Stück weit.

Vom Umgang mit Fehlern

Fehlerkultur gilt im Klinikalltag traditionell als heikles Thema. Wie gehen Sie das an?

Tanja Heiß: Grundsätzlich sind wir alle unterschiedlich geprägt, das beginnt schon in der Kindheit, mit der Frage, wie zum Beispiel zu Hause auf schlechte Schulnoten reagiert wurde. Wenn ich mir wünsche, dass wir hier eine gesunde Fehlerkultur haben, muss ich bei mir selbst anfangen und vorleben, wie ich mit eigenen Fehlern umgehe. Das hängt eng mit psychologischer Sicherheit zusammen, denn ohne sie ist niemand bereit, einen Fehler überhaupt zuzugeben.

Welche Formate helfen dabei ganz praktisch?

Tanja Heiß: Es gibt bei uns feste Formate, in denen offen über Fälle und über Beinahe-Fehler gesprochen wird, die Stationsleiterkonferenz, die OP-Besprechung, viermal im Jahr die M&M-Konferenz und das Ethik-Café. In der Pflege wird das Format schon gut genutzt.

Sie unterscheiden offenbar zwischen fachlicher Qualität und Fehlerkultur im Miteinander.

Tanja Heiß: Das ist mir wichtig, ja. Bei der fachlichen Arbeit am Patienten dürfen keine Fehler passieren, dafür haben wir unser Qualitätsmanagement und feste Prozesse. Etwas anderes ist die Fehlerkultur im Miteinander. Wenn eine Rückmeldung von Patientinnen und Patienten kommt, ist die erste Frage nie, wer es war, sondern wie wir sicherstellen können, dass es beim nächsten Mal nicht mehr passiert. Da hilft uns übrigens auch die christliche Wertekultur des Hauses. Vergebung gehört dazu, jemandem eine zweite Chance zu geben, ohne die Person dauerhaft auf einen einzigen Fehler festzulegen.

Das alte Bild vom Halbgott in Weiß, der keine Schwäche zeigen darf, wirkt bis heute nach, gerade in der Ärzteschaft. Erleben Sie das auch im eigenen Direktorium?

Tanja Heiß: Da habe ich tatsächlich das Privileg, mit unserem Ärztlichen Direktor Herrn Dr. Wolf jemanden im Direktorium zu haben, der diesem Stereotyp überhaupt nicht entspricht. Das habe ich schon im Vorstellungsgespräch gemerkt, sehr offen, sehr vertrauensvoll, wir sind von Tag eins per du. Wenn ich sage, ich brauche gerade Unterstützung oder Feedback zu einer Entscheidung, bekomme ich die sofort. Auch viele andere ärztliche Kolleginnen und Kollegen tragen das – unabhängig ihres Fachbereiches und ihrer Berufserfahrung – mit. Ich glaube, das ist auch ein Vorteil des kleineren Hauses, wir können uns schnell und persönlich austauschen. In einem großen Universitätshaus mit anderen Hierarchien ist das oft schwieriger.

Was Menschen wirklich hält

Sie sprechen häufig von Respekt. Was verstehen Sie konkret darunter?

Tanja Heiß: Respekt kommt vom lateinischen respicere, hinsehen. Also den Menschen wirklich sehen, mit seinen Bedürfnissen, mit seinen Stärken und auch mit seinen Schwächen, ohne das gleich zu bewerten oder in eine Schublade zu stecken. Das ist für mich die Essenz von Kultur. Wertschätzung lässt sich im Krankenhaus nicht allein über Gehalt, Karrierewege oder die neueste technische Innovation herstellen, dafür stoßen wir finanziell und strukturell schnell an Grenzen. Umso wichtiger ist der menschliche Blick.

Haben Sie ein Beispiel, wie sich das im Alltag zeigt?

Tanja Heiß: Zu Ostern habe ich unseren ehrenamtlichen Besuchsdienst zu Kaffee und Kuchen eingeladen, um alle einmal persönlich kennenzulernen. Zwei der Ehrenamtlichen sind seit zwölf beziehungsweise siebzehn Jahren bei uns im Haus, eine Dame kommt tatsächlich jede Woche seit siebzehn Jahren. Für beide habe ich eine Urkunde ausgedruckt und gerahmt, mit ein paar persönlichen Worten dazu. Es gab tatsächlich Tränen, im Raum war eine große Rührung zu spüren. Genau darum geht es, dass Menschen das Gefühl haben, gesehen zu werden.

Wo möchten Sie mit dem Haus in fünf Jahren stehen?

Tanja Heiß: Schön ist, wenn die Menschen sagen, sie kommen gerne zur Arbeit und sind stolz darauf, Teil dieses Hauses und der BBT-Gruppe zu sein. Trotz schwieriger gesetzlicher Rahmenbedingungen wollen wir in fünf Jahren noch sagen können, wir bekommen das hin und haben eine Perspektive. Gerade weil um uns herum gerade so viel Verunsicherung entsteht, wünsche ich mir für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine gewisse Sicherheit, das Gefühl, eine Sinnerfüllung in der eigenen Arbeit zu finden. Am Ende ist es das schönste Kompliment für einen Arbeitgeber, wenn Menschen über einen langen Zeitraum mit dem Haus verbunden bleiben.<7p>