In Unternehmen werden Feedbackgespräche in der Regel systematisch als Führungstool genutzt, um die Arbeitszufriedenheit und die Leistung von Mitarbeitenden zu verbessern. Im Gesundheitswesen fehlt oftmals eine gute Feedback-Kultur. Erhalten Sie in diesem Artikel Input, wie konstruktives Feedback in der Klinik, Praxis oder anderen Einrichtungen im Gesundheitswesen gelingen kann.
In Unternehmen gehört es zur guten Kultur dazu, oft vierteljährlich oder halbjährlich, jedoch spätestens jährlich Feedbackgespräche (auch Performance Dialoge oder ähnlich genannt) mit den Mitarbeitenden zu führen. Für diese Feedbackgespräche, die sowohl vergangene Leistung als auch zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden thematisieren, werden Effekte wie Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Verbesserung der Mitarbeitendenleistung beschrieben sowie, dass sie das Verhalten der Mitarbeitenden in Einklang mit den Zielen der Organisation bringen können (Guenther, C., Lehnen, S., & Rilke, R. M. Formalization of annual performance feedback and employees’ job satisfaction in the SME context. Journal of Small Business Management 2024; 63(2): 558–589).
Desto unverständlicher ist es, dass im medizinischen Bereich leider Feedbackgespräche noch nicht immer selbstverständlich stattfinden. Die Mitgliederbefragung des Marburger Bundes, der „MB-Barometer Ärztliche Weiterbildung 2021“, an dem 3.238 Ärztinnen und Ärzte teilgenommen haben, die sich in ihrer Weiterbildung zum Facharzt befanden, zeigte folgende Ergebnisse: Ein regelmäßiges Feedback durch den Weiterbilder bzw. die Weiterbilderin erhielten nur 10,1 Prozent, 44,5 Prozent wenigstens einmal im Jahr, weitere 45,4 Prozent jedoch gar nicht. Auf dieser Basis ist es nicht verwunderlich, dass in derselben Befragung nur 4,9 Prozent der Befragten „sehr zufrieden“ mit ihrer Weiterbildung waren, „zufrieden“ immerhin ein Drittel (32,9 Prozent), die Mehrheit war allerdings „weniger zufrieden“ (43,4 Prozent) oder „nicht zufrieden“ (18,9 Prozent).
Dabei sind für Ärztinnen und Ärzte in Weiterbildung in der (Muster-)Weiterbildungsordnung 2018 (in der Fassung vom 14.06.2024) Feedbackgespräche klar definiert. Hier heißt es im §5 Abs. 3: „Der zur Weiterbildung befugte Arzt führt mit dem in Weiterbildung befindlichen Arzt nach Abschluss eines Weiterbildungsabschnitts, mindestens jedoch einmal jährlich, ein Gespräch, in welchem der Stand der Weiterbildung von beiden beurteilt und im Logbuch dokumentiert wird. Bestehende Defizite werden aufgezeigt.“.
Feedbackgespräche können auch in der Medizin die Leistung steigern
Eine Metaanalyse zu Auswirkungen von verbalem Feedback von Angesicht zu Angesicht (F2F) auf die Leistung von Angehörigen der Gesundheitsberufe am Arbeitsplatz (Johnson CE, Weerasuria MP, Keating JL. Effect of face-to-face verbal feedback compared with no or alternative feedback on the objective workplace task performance of health professionals: a systematic review and meta-analysis. BMJ Open 2020;10:e030672.) zeigte im Vergleich zu keinem Feedback eine mäßige bis große Verbesserung der Leistung am Arbeitsplatz (SMD 0,7; 95% CI 0,37 bis 1,03; p<0,001). Dabei waren wirksame Komponenten innerhalb von oder ergänzend zu Feedback-Interventionen z. B. Schulungen oder Übungsmöglichkeiten, zusätzliche Experten-Coaching-Sitzungen, Experten-Feedback zu Beginn einer Praxisphase und Videoanalyse.
Tipp
Es ist empfohlen, für die Klinik, Praxis oder andere Einrichtung einen festen Standard / Leitfaden für jährliche (oder häufigere) Feedbackgespräche am Besten zusammen mit allen Beteiligten zu entwickeln.
Nachfolgende Bestandteile können Sie in Ihrem Prozess berücksichtigen, wobei eine schriftliche Dokumentation erfolgen sollte.
Selbstreflexion der Mitarbeitenden: Im Vorfeld kann die/der Mitarbeitende als Vorbereitung selbst die eigenen Leistungen einschätzen und Entwicklungswünsche formulieren. Hier empfiehlt sich, bereits verschiedene Bereiche vorzuformulieren und eine nummerische Rating-Skala zu definieren.
Feedback der/des Vorgesetzten: Ebenfalls im Vorfeld sollte eine objektive Rückmeldung zu erbrachten Leistungen und beobachtetem Verhalten am Besten auch hinsichtlich vorformulierter Kriterien mit nummerischer Skala erfolgen.
Feedback an die/den Vorgesetze/n: Führungspersonen erhalten immer weniger Feedback, je höher sie in der Karriereleiter nach oben steigen. Daher sollte ein guter Standard auch das Feedback an die vorgesetzte Person beinhalten. Natürlich sollte die Rückmeldung so eingeholt werden, dass Mitarbeitende ihre Perspektive einbringen können, ohne Sorge vor negativen Konsequenzen oder Irritationen bei der Führungskraft haben zu müssen.
Zielvereinbarung: In dem Prozess sollte ebenfalls integriert sein, dass die Führungskraft zusammen mit der / dem Mitarbeitenden konkrete, messbare Ziele für den kommenden Zeitraum festlegt (z. B. im Rahmen der Weiterbildung entsprechende Eingriffe und/oder Rotationen).
Entwicklungsmaßnahmen: Die Planung von Schulungen, Workshops oder anderen Weiterbildungsaktivitäten wie Teilnahme an medizinischen Kongressen sollten ebenso besprochen und schriftlich festgehalten werden.
So gelingt konstruktives Feedback
Da Feedback oft mit negativer Kritik gleichgesetzt wird, kann es uns unangenehm sein, sowohl Feedback zu geben, als auch Feedback zu erhalten. Beginnen Sie daher mit einer kurzen Nachfrage wie z. B. „Darf ich Dir / Ihnen eine Rückmeldung geben?“. Das signalisiert Respekt und schafft bei der empfangenen Person Offenheit für anschließend geäußertes Feedback. Außerdem ist es wichtig, eine wertschätzende Haltung einzunehmen. Begegnen Sie Ihrem Gegenüber mit Respekt und Interesse – Feedback ist ein Dialog, kein Urteil.
Verwenden Sie unbedingt Ich-Botschaften. Formulieren Sie Ihr Feedback aus Ihrer Perspektive („Ich habe beobachtet…“), statt zu generalisieren oder zu interpretieren. Vermeiden Sie auch Pauschalurteile und Verallgemeinerungen wie „immer“ oder „nie“ – sie blockieren statt zu öffnen. Genauso sollten Sie immer zeitnah und konkret bleiben. Geben Sie Feedback möglichst unmittelbar nach dem beobachteten Verhalten und benennen Sie konkrete Situationen.
Lenken Sie den Blick auf Stärken und Entwicklungspotenziale Ihrer Mitarbeitenden, denn Feedback soll Orientierung geben, nicht entmutigen. Dazu zählt auch, dass wir immer ein unerwünschtes Verhalten statt die Person selbst kritisieren. So bleibt Feedback sachlich und lösungsorientiert.
Feedback an verschiedene Persönlichkeiten anpassen
Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf Feedback – abhängig von ihrer Persönlichkeit, ihren Erfahrungen und ihrer Rolle im Team. Das DISG-Modell nach Dr. John G. Geiger (vergleiche Seiwert L. und Gay F. Das 1x1 der Persönlichkeit. Persolog 2020) bietet eine hilfreiche Orientierung, um individuelle Reaktionen besser zu verstehen und Feedbackgespräche entsprechend anzupassen (für nähere Erklärung der Verhaltenstendenzen siehe auch Ärztinnen und in Führung: Verschiedene Persönlichkeiten leichter führen).
Dominante Verhaltenstendenz (Rot)
Personen mit einer dominanten Ausprägung treten oft durchsetzungsstark, zielorientiert und entscheidungsfreudig auf – auch im klinischen Alltag. Sie reagieren auf Feedback zunächst fordernd, können aber bei andauernder Spannung in den Rückzug gehen. Besonders schwierig ist für sie das Gefühl, unter ständiger Kontrolle zu stehen. Sie möchten ihre Umgebung im Griff behalten, vermeiden es, Schwäche zu zeigen, und schätzen klare, ergebnisorientierte Kommunikation.
Tipp: Geben Sie direktes, kurzes Feedback mit Fokus auf mehrere Lösungsmöglichkeiten – dominante Persönlichkeiten möchten selbst eine Entscheidung treffen. Achten Sie darauf, Wertschätzung für die Eigenverantwortung auszudrücken, ohne (zu) autoritär zu wirken.
Initiative Verhaltenstendenz (Gelb)
Initiative Teammitglieder sind kontaktfreudig, enthusiastisch und ausdrucksstark – oft die kommunikativen Netzwerker im Gesundheitswesen. Beim Feedback können sie zunächst emotional oder abwehrend reagieren, suchen jedoch in der Folge aktiv das Gespräch und bemühen sich um Harmonie. Ihre größte Angst ist der Verlust von Anerkennung oder zwischenmenschlicher Nähe. Ablehnung trifft sie besonders stark.
Tipp: Bauen Sie eine positive Gesprächsatmosphäre auf. Beginnen Sie mit persönlicher Anerkennung und sprechen Sie Kritik behutsam, aber klar an. Ermutigen Sie zu eigenen Ideen und aktiver Mitgestaltung.
Stetige Verhaltenstendenz (Grün)
Menschen mit einer stetigen Ausprägung gelten als loyal, hilfsbereit und ausgeglichen – unverzichtbare Stützen im Klinik- und Praxisalltag. Sie neigen dazu, Feedback zunächst ruhig und annehmend aufzunehmen, können jedoch mit Zeitverzug auf innere Anspannung mit Widerstand oder Rückzug reagieren. Sie wünschen sich ein stabiles Umfeld, klare Erwartungen und Unterstützung. Konflikte oder mangelnde Rückendeckung durch Vorgesetzte belasten sie besonders.
Tipp: Geben Sie Feedback in ruhiger, geschützter Atmosphäre. Betonen Sie Verlässlichkeit, Teamgedanken und die gemeinsame Zielsetzung. Formulieren Sie Erwartungen klar und bieten Sie Unterstützung an.
Gewissenhafte Verhaltenstendenz (Blau)
Gewissenhafte Mitarbeitende sind präzise, analytisch und detailorientiert – sie achten auf Qualität und Struktur. Feedback kann bei ihnen zunächst zu Rückzug führen; bei anhaltender Belastung äußert sich der Druck aber auch in Nachfragen oder Kritik an der Struktur des Systems. Sie haben oft Sorge, durch Veränderungen die eigene Leistung nicht mehr auf dem gewünschten Niveau halten zu können. Mangelnde Zeit oder Qualität stören sie ebenso wie eine Missachtung ihrer Privatsphäre.
Tipp: Bereiten Sie das Gespräch gut vor und geben Sie strukturiertes, faktenbasiertes Feedback. Vermeiden Sie vage Formulierungen. Zeigen Sie Wertschätzung für Genauigkeit und Professionalität.
Merke:
Ein und dieselbe Rückmeldung kann je nach Persönlichkeit völlig unterschiedlich aufgenommen werden. Wer Feedback gezielt an die jeweilige Kommunikations- und Verhaltenstendenz anpasst, steigert nicht nur die Akzeptanz, sondern fördert auch die Entwicklung der Mitarbeitenden – auf Augenhöhe.
Interprofessionelles Feedback fördern
Interprofessionelle Feedback-Dialoge spielen eine entscheidende Rolle bei der Ausbildung von Teammitgliedern in der Gesundheitsversorgung. Die Studie von Prof. Dr. Tineke Westerveld, ehemalige Internistin und Professorin am Universitätsklinikum Utrecht und ihrer Gruppe (Tielemans, C. et al. The Westerveld framework for interprofessional feedback dialogues in health professions education. Assessment & Evaluation in Higher Education 2021; 48(2): 241–257) hatte zum Ziel, Prinzipien für interprofessionelle Feedback-Dialoge zu entwickeln, um die Ausbildung von Gesundheitsfachpersonen im Umgang mit Feedback-Prozessen in einem interprofessionellen Kontext zu unterstützen. Nach kritischer Literaturübersicht zum Thema Feedback arbeitete die Gruppe auf der Basis von 18 zentralen Fachartikeln sieben Kriterien heraus, an denen sich Teams bezogen auf interprofessionelles Feedback orientieren können (siehe Toolbox Führung).
Toolbox Führung
Interprofessionelles Feedback ist bereichernd für Teams besonders bezogen auf Lernprozesse bei Gesundheitsfachpersonen. Etablieren Sie daher interprofessionelles Feedback vor allem für Ärzte und Ärztinnen in der Weiterbildung und Pflegefachpersonen in der Ausbildung beziehungsweise in der Spezialisierung. Alle Teilnehmenden können sich dabei an den von Tielemans et al. (2021, siehe unten) herausgearbeiteten sieben Kriterien orientieren:
Offen und respektvoll: Ärztinnen, Ärzte und andere Gesundheitsberufe begegnen sich im Feedbackprozess auf Augenhöhe. Rückmeldungen werden in einer offenen, respektvollen Haltung formuliert – unabhängig von Hierarchie oder Berufsgruppe.
Relevant: Feedback bezieht sich auf konkrete Beobachtungen im klinischen Alltag – etwa im Umgang mit Patientinnen und Patienten, in Visiten, Übergaben oder bei diagnostisch-therapeutischen Entscheidungen – und orientiert sich an gemeinsam vereinbarten Zielen sowie beobachteten Leistungen.
Situationsgerecht im Timing: Rückmeldungen erfolgen möglichst, wenn die empfangende Person bereit ist und sich im Lernprozess befindet, diesen aber noch nicht abgeschlossen hat z. B. nach einer Untersuchung, einem Eingriff oder im Stationsalltag.
Dialogisch gestaltet: Feedback im Gesundheitswesen ist keine Einbahnstraße. Es lebt vom Austausch: Beide Seiten – z. B. Weiterbildende und Weiterzubildende – bringen Perspektiven ein, stellen Rückfragen und gestalten das Gespräch aktiv mit.
Kontextsensibel und anpassungsfähig: Rückmeldungen berücksichtigen die spezifische klinische Situation, den Ausbildungsstand sowie die emotionale und berufliche Belastung der empfangenden Person. Feedback im OP-Saal braucht oft andere Formen als auf der Station.
Sinnstiftend für die Entwicklung: Das Feedback hilft, komplexe Situationen besser zu verstehen, die eigene Rolle im Behandlungsteam zu reflektieren und daraus konkrete Lernschritte abzuleiten.
Praxisnah und umsetzbar: Rückmeldungen enthalten klare, realistische Hinweise, wie das eigene Verhalten im medizinischen Alltag verbessert oder weiterentwickelt werden kann – etwa im Umgang mit Patientinnen und Patienten, bei der Teamkommunikation oder in Notfallsituationen.
Das auf dieser Basis dieser sieben Kriterien entwickelte und um Experteninput erweiterte Framework, das sogenannte Westerveld Framework, ist im nachfolgendem open-access Artikel zu finden: Tielemans, C. et al. The Westerveld framework for interprofessional feedback dialogues in health professions education. Assessment & Evaluation in Higher Education 2021; 48(2): 241–257. https://doi.org/10.1080/02602938.2021.1967285
Weitere Tipps der Autorin für die Vorbereitung von Feedbackgesprächen finden Sie im Artikel „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Leichter Feedbackgespräche führen“ sowie „Feedbackgespräche: Dialogkultur auf Augenhöhe“.
Die Autorin:
Prof. Dr. med. Sonja Güthoff, MBA Prof. Dr. med. Sonja Güthoff, MBA ist Ärztin, Führungskräfte-Trainerin, Professorin für Gesundheitsmanagement, Medical Leadership und Digital Health an der AKAD Hochschule Stuttgart, Stress- und Burnout-Coach sowie unter anderem TÜV zertifizierte AI Trainerin. Auf ärztestellen.de gibt sie regelmäßig Tipps zu Führungs-Themen. Als Leiterin des Instituts für ein gesundes Arbeitsleben im Gesundheitswesen (INSTGAG) begleitet sie Ärztinnen und Ärzte, Pflegefachkräfte und andere Zusammenarbeitende im Gesundheitswesen dabei, sich und andere besser zu führen. Kontaktieren Sie Sonja Güthoff gerne unter info@sonjaguethoff.de.
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