Ärztinnen und Ärzte in Führung: Gute Führung ist Beziehungsmanagement

Gute Führung zeigt sich im täglichen Miteinander. Gerade im medizinischen Alltag entscheidet die Qualität der Beziehung zu Mitarbeitenden darüber, ob Teams tragfähig, lernfähig und leistungsfähig bleiben. In diesem Artikel erhalten Sie Anregungen, wie Sie als ärztliche oder pflegerische Führungskräfte die Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden nachhaltig verbessern können.

Viele Ärztinnen und Ärzte sowie andere Führungskräfte im Gesundheitswesen übernehmen Führungsverantwortung aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und Position. Was im Klinik- oder Praxisalltag jedoch oft überrascht: Führung wirkt weniger über Entscheidungen als über Beziehung – über das, was zwischen Menschen passiert: im Gespräch, in der Übergabe, im Umgang mit Fehlern oder unter Zeitdruck, kurz, in deren Austausch miteinander. Die Organisationsforschung beschreibt diesen Zusammenhang seit Jahren. Dabei hat sich in den 1970er Jahren der Begriff Leader-Member Exchange (LMX) entwickelt, wobei dieser Begriff die individuelle Beziehung zwischen einer Führungskraft und den einzelnen Mitarbeitenden beschreibt (zuerst Superior-Member Exchange genannt, Dansereau F. et al. A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance 1975; 13(1): 46-78).

Für Unternehmen zeigen Meta-Analysen den positiven Zusammenhang von LMX und Arbeitsleistung, Zufriedenheit mit der Führung, Gesamtzufriedenheit, Engagement, Rollenklarheit, Kompetenz der Mitarbeitenden und weniger Fluktuationsabsichten (Gerstner, C. R. & Day, D. V. Meta-Analytic Review of Leader-Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues. Journal of Applied Psychology 1997; 82(6): 827-844). Zusätzlich konnte evaluiert werden, dass je besser die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden ist, desto fairer erleben Mitarbeitende die Entscheidungsprozesse und fühlen sich wirksam und handlungsfähig (Empowerment), während eine schlechtere Beziehung zu negativer Wahrnehmung der Unternehmenspolitik führt (Dulebohn, J. H. et al. A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange: Integrating the Past With an Eye Toward the Future. Journal of Management 2012; 38(6): 1715-1759).

Beziehung – auch in der Medizin ein unterschätzter Erfolgsfaktor

Eine Umfrage mit 363 Ärztinnen und Ärzten aus Arbeitsgruppen der Kinderpsychiatrie untersuchte zum Beispiel die  Zusammenhänge zwischen dem Austausch zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden, dem Organisationsklima und der Bereitschaft, die Arbeitsstelle zu wechseln; dabei zeigte ein niedrigerer relativer LMX-Wert und eine größere LMX-Differenzierung (also eine unterschiedlich gestaltete Beziehung zwischen der Führungskraft und den jeweiligen Teammitgliedern) eine höhere Wechselbereitschaft genauso wie ein demoralisierendes Klima auf Teamebene (Aarons G. A. et al. Leader-member exchange and organizational climate effects on clinician turnover intentions. J Health Organ Manag 2020; 35(1): 68-87). Auch im Kontext der Pflege zeigte sich in einer Studie mit 324 Teilnehmenden, dass sich durch einen guten Austausch zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden die Arbeitszufriedenheit steigern und die Fluktuationsabsichten von Pflegekräften reduzieren ließen (Kim M. H., Yi Y. J. Impact of leader-member-exchange and team-member-exchange on nurses' job satisfaction and turnover intention. Int Nurs Rev 2019; 66(2): 242-249).

Aufbau von Beziehungen als dynamischer Prozess

Eine qualitative Studie aus dem Gesundheitswesen macht deutlich, dass die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden nicht losgelöst vom Umfeld betrachtet werden kann (Hirvi S. and Laulainen S. The dynamic nature of leader member exchange relationships in health-care organizations. Leadership in Health Services 2023; 36(3): 374-388): Teamdynamiken, andere beteiligte Personen und organisatorische Strukturen beeinflussen, wie diese Beziehung erlebt wird. Führungsbeziehungen sind daher veränderlich und müssen immer wieder neu gestaltet werden. Sie sind weniger eine feste Eigenschaft als vielmehr ein fortlaufender Prozess im Arbeitsalltag. Für uns als Ärztinnen und Ärzte in Führung bedeutet das, dass jede Begegnung zählt. Beziehung wird nicht einmal hergestellt, sondern kontinuierlich gestaltet – oder beschädigt.

In der Klinik oder Praxis zeigen sich wiederkehrende Muster, die Beziehungen belasten – häufig unbeabsichtigt:

• Hohe Sachorientierung bei geringer Beziehungspflege
  Aufgaben werden korrekt delegiert, aber ohne Kontext oder Dialog.
• Konfliktvermeidung unter Zeitdruck
  Spannungen werden aufgeschoben, bis sie eskalieren oder zur inneren Kündigung führen.
• Intransparente Entscheidungen
  Dienstpläne, Entlastungen oder Fortbildungszugänge erscheinen willkürlich, obwohl sachliche Gründe bestehen.
• Feedback nur bei Problemen
  Rückmeldungen erfolgen überwiegend korrektiv, selten bestätigend.

Diese Muster sind weniger Ausdruck mangelnder Führungskompetenz als Folge struktureller Überlastung. Desto wichtiger sind einfache, robuste Führungsroutinen. Denn eine gute Beziehungsqualität entsteht nicht in Jahresgesprächen, sondern in den Mikro-Interaktionen des Alltags. Entscheidend sind wiederkehrende Situationen wie:

• Aufgabenübergabe: Wie klar ist Ziel, Kontext und Handlungsspielraum?
• Rückfragen: Werden Rückfragen als Störung oder als Beitrag zur Qualität verstanden?
• Unsicherheit: Darf Unsicherheit benannt werden – oder wird sie sanktioniert?
• Pausen: Werden die Pausen gemeinsam verbracht, und finden auch persönliche(re) Gespräche statt?

Gutes Zuhören, positives bzw. konstruktives Feedback und die kontinuierliche Arbeit an der Beziehung sind keine „Extras“, sondern tägliche Führungsarbeit, die Vertrauen und Sicherheit schafft.

Gute Beziehungen unterstützen die psychologische Sicherheit im Team

Besonders gut untersucht ist das Konzept der psychologischen Sicherheit. Es beschreibt ein Arbeitsklima, in dem Mitarbeitende Fragen stellen, Zweifel äußern und Fehler ansprechen können, ohne negative soziale Konsequenzen befürchten zu müssen (Edmondson A. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Adm Sci Q 1999; 44(2): 350-383). Führungskräfte beeinflussen dieses Arbeitsklima maßgeblich durch ihr alltägliches Verhalten. Dabei hat eine gute LMX einen positiven Einfluss auf die psychologische Sicherheit (Sundu M. et al. The Impact Of Leader-Member Exchange On Psychological Safety In The Period Of Covid-19. Journal of Positive School Psychology 2022; 6(7): 2107 –2118). Für den medizinischen Kontext ist das besonders relevant, denn in klinischen Teams hängt Qualität nicht nur von Expertise ab, sondern davon, ob Informationen vollständig geteilt werden und Risiken offen benannt werden können.

Ein aktuelles systematisches Review zeigt, dass psychologische Sicherheit in medizinischen Teams mit besserer Kommunikation, Lernverhalten und Teamleistung assoziiert ist; wobei Führungskräfte die psychologische Sicherheit durch gutes Zuhören und Feedbackgeben im Sinne von befürwortenden Aussagen sowie weniger negativen Bewertungen fördern können (O’Donovan R. & McAuliffe E. A systematic review of factors that enable psychological safety in healthcare teams. International Journal for Quality in Health Care 2020; 32(4): 240–250) (siehe ergänzend auch: „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Feedback als Führungstool“). 

Mitfühlende Führung schafft eine gesunde Beziehung

Eine Übersichtsarbeit von de Zulueta P. C. (Developing compassionate leadership in health care: an integrative review. J Healthc Leadersh 2015; 18(8): 1-10) beschreibt mitfühlende Führung nicht als individuelles Persönlichkeitsmerkmal, sondern als zentrales Organisationsprinzip moderner Gesundheitssysteme. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass stark leistungs- und effizienzgetriebene Strukturen häufig unbeabsichtigt Beziehung, Dialog und Mitgefühl unter Druck setzen – mit negativen Folgen für Mitarbeitende und Versorgung. Die Autorin argumentiert, dass klassische hierarchische Führungsmodelle, die auf Kontrolle und Fehlervermeidung ausgerichtet sind, in komplexen Versorgungssystemen an ihre Grenzen stoßen. Sie begünstigen Angst, Rückzug und Schweigen, statt Lernen und Verantwortungsübernahme zu fördern. Demgegenüber versteht mitfühlende Führung Organisationen als soziale Systeme, in denen Beziehungen und Vertrauen zentrale Voraussetzungen für gute Arbeit sind (de Zulueta 2015, siehe oben), was auch auf die psychologische Sicherheit im Team einzahlt.

Führungsbeziehung als Schutzfaktor gegen Burnout

Auch im Hinblick auf die zunehmende Belastung von Mitarbeitenden im Gesundheitswesen gewinnt die Qualität der Führungsbeziehung an Bedeutung. Studien zeigen, dass eine gute Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden mit geringerer emotionaler Erschöpfung und niedrigeren Burnout-Werten verbunden ist. In einer empirischen Untersuchung mit klinischen Pflegekräften zeigte sich, dass eine hohe Qualität der LMX nicht nur direkt mit weniger Burnout assoziiert war, sondern auch eine schützende Wirkung unter hoher emotionaler Arbeitsbelastung entfaltete (Lee E. K & Ji E. J. The Moderating Role of Leader-Member Exchange in the Relationships Between Emotional Labor and Burnout in Clinical Nurses. Asian Nurs Res 2018; 12(1): 56-61).

Ähnliche Ergebnisse finden sich auch in weiteren Studien, die zeigen, dass vertrauensvolle, unterstützende Führungsbeziehungen mit geringerer emotionaler Erschöpfung und besserem psychischen Wohlbefinden einhergehen (Schermuly C. C. & Meyer B. Good relationships at work: The effects of Leader–Member Exchange and Team–Member Exchange on psychological empowerment, emotional exhaustion, and depression. Journal of Organizational Behavior 2016; 37(5): 673-691). Damit wird deutlich: Eine verlässliche, unterstützende Führungsbeziehung kann Belastungen nicht vollständig kompensieren, sie kann jedoch maßgeblich dazu beitragen, dass auch ärztliche und pflegerische Mitarbeitende besser mit ihnen umgehen und langfristig im Beruf bleiben.