Oft begegnet uns das Wort Agilität im Kontext mit modernen Arbeitsmethoden. Was genau ist jedoch Agilität? Und ist es auch möglich, als Ärztinnen und Ärzte agil zu arbeiten? Lesen Sie in diesem Artikel, dass unser Grundverständnis als Ärztinnen und Ärzte gar nicht weit weg ist von den Grundsätzen der Agilität. Und erfahren Sie, wie Sie selbst positiv an Ihrem eigenen agilen Mindset arbeiten und auch in Ihrem Team dieses fördern können.
Was ist eigentlich Agilität?
Der Ursprung des Wortes Agilität findet sich bei dem amerikanischen Soziologen Talcott Parsons (The social system. Glencoe, IIIinois: Free Press 1951) in der Systemtheorie aus den 1950er Jahren. Dabei bedeuten die Buchstaben des Akronyms „AGIL“:
- 1. „Adaptation“ als die Fähigkeit, auf äußere Bedingungen schneller und besser reagieren sowie sich anpassen zu können,
- 2. „Goal Attainment“ im Sinne von sich Ziele stecken und diese verfolgen zu können,
- 3. „Integration“ als Erkenntnis, durch eine Gemeinschaft auch von unterschiedlichen Individuen zusammenarbeiten zu können und
- 4. „Latency“ als die Fähigkeit, ein kulturelles Wertesystem aufrecht halten zu können.
Merke:
Akronyme für AGIL nach Talcott Parsons:
A = Adaption
G = Goal Attainment (Zielerreichung)
I = Integration
L = Latency (im Sinne von Aufrechterhaltung eines Wertesystems)
Einzug in die heutige Zeit erhielten agile Ansätze durch die Softwareentwicklung der 1990er-Jahre, aus der die Begründer des Agilen Manifests von 2001 (Agile Alliance, Utah, siehe auch https://agilemanifesto.org/) folgende Werte formulierten:
„Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen
Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen eines Plans“
Mittlerweile werden Projektmanagement-Methoden wie SCRUM, OKR (Objectives & Key Results) oder Kanban im agilen Arbeiten angewandt, Daily-Standup-Meetings für den kurzen, zeitsparenden Austausch und andere Methoden zum meist angestrebten transparenten, schnelleren und flexibleren Zusammenarbeiten angewandt. Agilität ist jedoch mehr, als nur modern klingende Methoden.
Was hat Agilität mit der Medizin zu tun?
Lassen wir uns auf das Gedankenspiel ein, so kann im Grunde ein im Projektmanagement beschriebener agiler Prozess gleichgesetzt werden mit dem gemeinsamen „Projekt“ der Patienten-Behandlung in der Klinik. Die Medizin handelt in diesem Sinne übertragen in vielen Bereichen bereits durchaus agil. Nachfolgend sind den zwölf Prinzipien des Agilen Manifests mögliche Vergleiche – teilweise mit etwas Augenzwinkern – aus der Medizin gegenübergestellt (in abgeänderter Reihenfolge):
1. Agiles Manifest: „Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.“
Medizin: Die Erhaltung und Wiederherstellung der Gesundheit der Patientinnen und Patienten ist das oberste Gebot ärztlichen Handelns (Deklaration von Genf 2017)
2. Agiles Manifest: „Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.“
Medizin: Natürlich sollen die Patientinnen und Patienten in angemessener Zeit, möglichst schnell (nach der unteren Grenzverweildauer) geheilt oder zumindest gebessert entlassen werden.
3. Agiles Manifest: „In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“
Medizin: Es finden regelmäßige Visiten statt, bei denen das Stations-Team täglich (teilweise zweimal täglich) die Therapie anpasst, um sie effektiv zu verbessern.
4. Agiles Manifest: „Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.“
Medizin: Die persönliche Übergabe der Patientinnen und Patienten an die Kolleginnen und Kollegen bei der Frühbesprechung, der Visite oder der Schichtübergabe auf der Intensivstation bzw. im Dienst ist in der Regel der primäre Weg.
5. Agiles Manifest: „Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.“
Medizin: Das Stationsteam (im übertragenen Sinne die „Entwickler“) aus Ärztinnen und Ärzten in der Weiterbildung sowie Pflegefachkräften arbeitet täglich mit den Fachärztinnen und -ärzten (Fachexpertinnen und -experten) zusammen.
6. Agiles Manifest: „Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.“
Medizin: Wenn die Patientinnen und Patienten nur lange genug in der Klinik sind, fallen auch immer mehr gesundheitliche Probleme auf, für die sie zumeist nicht lange auf einen fachärztlichen Termin warten müssen.
7. Agiles Manifest: „Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.“
Medizin: Die technischen Verbesserungen und Weiterbildungen spielen auch in der Medizin eine große Rolle.
8. Agiles Manifest: „Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.“
Medizin: Sinnhafte Abwägung der gewählten Therapien und ggf. auch das Verzichten auf diese im Sinne der Patientinnen und Patienten sollte das Ziel sein.
9. Agiles Manifest: „Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.“
Medizin: Auch in der Medizin ist eine funktionierende Technik wichtig für die Effizienz des Teams.
Die weiteren drei Prinzipien des Agilen Manifests bieten übertragen auf die Medizin im letzteren Bereich noch Entwicklungspotenzial:
10. Agiles Manifest: „Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.“
Medizin: An dieser Stelle könnte ein Vergleich insofern gezogen werden, dass die Akteure in der Gesundheitspolitik zusammen mit denen der Industrie und denen in der direkten Patientenversorgung gemeinsam auf einen patientenfokussierten Fortschritt in der Medizin hinarbeiten sollten – was leider oftmals nicht als solches gelebt werden kann.
11. Agiles Manifest: „Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“
Medizin: Frisch aus dem Medizinstudium oder der Pflegeausbildung kommend sind die Kolleginnen und Kollegen hoch motiviert. In einer Umgebung der Unterstützung und des Vertrauens können sie ihr Potential entfalten.
Tipp
Schaffen Sie in der Klinik oder Praxis ein Umfeld von Unterstützung, Vertrauen und Selbstorganisation, um Agilität zu fördern und das motivierte Team zu mehr Effizienz zu führen.
12. Agiles Manifest: „Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.“
Medizin: Dieser Punkt hängt in den Kliniken und Praxen von den Führungskräften ab, sowie deren Bereitschaft, flache Hierarchien tatsächlich zu fördern und zu fordern, und soll im Weiteren näher betrachtet werden.
Was bedeutet agil führen?
Nach Antje Freyth und Guido Baltes (Persönliche Agilität und agiler führen in: Baltes G. & Freyth A. (Hrsg.) Veränderungsintelligenz. Springer 2017; 323-419) stellt agiles Vorgehen den Menschen in den Mittelpunkt und weckt ihre Potentiale durch Förderung und Forderung der Selbstverantwortung und Kreativität. Sie beschreiben, dass Team-Mitglieder entsprechend Kommunikations-, Moderations- und Problemlösungskompetenzen mitbringen sollten.
Freyth und Baltes arbeiteten zudem heraus, dass die agilen Werte Fokus, Offenheit, Verpflichtung, Mut und Respekt eine gut verteilte Zusammenarbeit begünstigen. Sie definierten, dass die Funktion der agilen Führung unter anderem sei, ermutigend zu sein. Außerdem sollten Führungskräfte eher unterstützend als Coach agieren: vom „Antwortgeben“ hin zum „Fragenstellen“, jedoch auch weg vom „Alles-Wissenden“ hin zu einem guten Vorbild hinsichtlich lebenslangen Lernens. Dazu ist die Offenheit nötig, auch als Führungskraft von den Team-Mitgliedern zu lernen (Reversed Coaching) z.B. von den sogenannten Digital Natives.
Die jeweilige Führungsrolle sei abhängig vom Kontext der Agilität unterteilt in
- Ganzheitliche Agilität (konsequente Dezentralisierung und Selbstorganisation) = keine klassische disziplinarische Führungskraft mehr, sondern Führungsaufgaben, die sich auf mehrere, dynamisch besetzte Rollen verteilen
- Projektagilität = innerhalb des Projektteams dynamische Führungsaufgaben, jedoch ist das Team in eine Organisation eingebettet, die klassische Führungshierarchien zeigt
- Alltagsagilität = Führungskräfte suchen sinnvolle agile Elemente und nutzen diese zur Aufstellung eines eigenen agilen Teams in Linien- oder Matrixstrukturen
Allen gemein ist, dass die Selbstverantwortung und Selbststeuerung von Teams und einzelnen Mitarbeitenden – je nach Kontext zwar unterschiedlich intensiv – gestärkt wird (Freyth und Baltes, 2017, siehe oben).
Toolbox Führung
Agiler führen bedeutet:
- die Adaptation des Teams zu erhöhen, sich also besser, schneller, gelassener und flexibler an äußere Bedingungen anpassen zu können,
- sich selbst besser und vor allem gesund zu führen,
- meine Interaktion mit anderen zu verbessern, sie besser zu verstehen und Missverständnissen vorzubeugen, um in der Gemeinschaft effektiver Ziele zu erreichen und
- das Wertesystem so zu verbessern, dass alle dieses mittragen, leben und somit aufrechterhalten können.
Tipps, wie Sie in der Medizin agiler führen und ein agiles Mindset fördern können:
- Setzen Sie bereits in der Ausbildung von Studierenden an und fördern Sie Kommunikations- und Problemlösungskompetenzen im inter- und intraprofessionellen Kontext, so wie es bereits im Absolventenprofil Medizinstudierender des Nationalen Kompetenzbasierten Lernzielkatalog Medizin definiert ist (https://nklm.de/).
- Fördern und fordern Sie die Selbstverantwortung auch jüngerer Ärztinnen und Ärzte sowie von Pflegefachkräften und MFA, indem Sie ein Umfeld des Vertrauens und der Unterstützung schaffen, sowie auch tatsächlich Verantwortung der Weiterbildung und der Fachkompetenz angemessen übertragen.
- Respektieren Sie die unterschiedlichen Bedürfnisse der Team-Mitglieder, da nicht jede Person von der eigenen Verhaltenstendenz her gerne Verantwortung übernimmt. Teilweise benötigt es hier mehr Ermutigung über kleinere Schritte des Erfolg-Empfindens mit etwas mehr Geduld (siehe auch „Verschiedene Persönlichkeiten leichter führen“).
- Bieten Sie nicht immer sofort Antworten, sondern fordern Sie durch wertschätzende, angemessene und ermunternde Fragen die eigene Lösungsneugierde heraus, evidenzbasierte (Therapie-)Möglichkeiten zu finden.
- Etablieren Sie eine gute, wertschätzende Fehlerkultur mit „Lessons Learned“ oder auch "M & MK“ (Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen), in der das Stations- oder Praxis-Team lösungsorientiert und nach vorne blickend aus Fehlern lernen und daran wachsen kann (siehe auch Link „Fehlerkultur leichter verbessern“).
- Falls Sie Chefärztin oder -arzt sind, prüfen Sie, ob Sie einzelne Abteilungen oder Funktionseinheiten wie die Intensivstation oder Spezialsprechstunden mittels Projektagilität mehr in die Selbstverantwortung führen können; hier haben Sie meist Expertinnen und Experten gut eingesetzt, so dass Sie loslassen können, auf welche Art und Weise die von Ihnen kommunizierten Ziele erreicht werden.
- Nehmen Sie Ihre Oberärztinnen und -ärzte mit in diesen Veränderungsprozess. Im gewachsenen Hierarchie-Konzept der Medizin ertragen nicht alle eine Abflachung der Hierarchie. Klären Sie auch, wie die rechtliche Verantwortung zu händeln ist.
- Geben Sie Ihrem Praxis- oder Stations-Team Zeit für die Veränderung hin zu agilerem Handeln. Erzeugen Sie einen „Sog“ hin zur gewünschten Veränderung, indem Sie z.B. den Sinn hierfür verdeutlichen, Perspektiven aufzeigen, Spaß vermitteln und als gutes Vorbild voran gehen (siehe auch „Veränderungen leichter meistern“)
Beispiel aus der Praxis
Das berühmteste Beispiel agiler Arbeitsweise im Gesundheitsbereich ist Buurtzorg (übersetzt Nachbarschaftshilfe) als innovatives, niederländisches Modell zur professionellen, häuslichen und wohnortnahen Langzeitpflege (Leichsenring K. „Buurtzorg Nederland“ – Ein innovatives Modell der Langzeitpflege revolutioniert die Hauskrankenpflege. ProCare 2015; 20(8): 20-24).
Im Jahr 2006 gründete Jos de Blok die Non-Profit-Organisation, wobei er mit nur vier Pflegefachkräften begann und mittlerweile nach eigenen Angaben auf der Homepage über 10.000 Mitarbeitende in 25 Ländern zählt (https://www.buurtzorg.com/). Das Konzept sieht wohnortnahe, kleine, selbstorganisierte Teams aus Pflegekräften (Community Nurses mit Bachelor-Abschluss und Pflegeassistentinnen mit zweijähriger Ausbildung) vor. Es wird auf eine flache Organisationsform ohne eingezogene Managementebene und Optimierung der Arbeitsweisen durch IT-Anwendungen geachtet.
Die zu Pflegenden und deren Angehörigen werden aktiv in die individuelle Gestaltung der Pflegesituation mit eingebunden. Dabei nutzen die autonomen Teams von Buurtzorg eine ganzheitliche Erhebung der individuellen Bedarfslage unter Einbeziehen von medizinischen, rehabilitativen, pflegenden sowie sozialen Aspekte. Die Teams gehen verantwortungsvoll mit den eigenen Ressourcen um, entscheiden selbstständig über die Notwendigkeit von Fortbildungen etc., während die zentrale Verwaltung für die administrativen Aufgaben und das Coaching der Teams zuständig ist. Diese selbstorganisierte Arbeitsweise zeigt eine hohe Kundenzufriedenheit, jedoch auch eine deutliche Zufriedenheit der Mitarbeitenden.
Die Autorin:
Prof. Dr. med. Sonja Güthoff, MBA ist Ärztin, Führungskräfte-Trainerin, Professorin für Health Care an der AKAD University sowie Stress- und Burnout-Coach. Auf ärztestellen.de gibt sie regelmäßig Tipps zu Führungs-Themen. Als Leiterin der Leaders Academy Augsburg - Garmisch Partenkirchen begleitet sie Ärztinnen und Ärzte, aber auch Führungskräfte aus anderen Branchen dabei, sich und andere besser zu führen.
Sie möchten mehr erfahren? Prof. Dr. Sonja Güthoff ist zertifizierte Trainerin des persolog® Persönlichkeits-Modells und zertifiziert im Aufbaumodul Agiles Mindset. Kontaktieren Sie sie gerne zum Thema „Agiles Arbeiten im Gesundheitswesen“ unter info@sonjaguethoff.com und melden Sie sich zur kostenlosen Online-Fortbildung in Führungs-Kompetenzen für Ärztinnen und Ärzte an unter: https://leadersacademymedical.onepage.me/
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