Ärztinnen und Ärzte in Führung: New Work in der Medizin einfach machen

7 Juni, 2023 - 07:00
Prof. Dr. med. Sonja Güthoff, MBA
Ärztinnen und Ärzte in Führung: Prof. Dr. Sonja Güthoff
Prof. Dr. med. Sonja Güthoff, MBA ist Ärztin, Führungskräfte-Trainerin, Professorin für Health Care an der AKAD University sowie Stress- und Burnout-Coach.

Theoretisch klingt es gut, „New Work“-Prinzipien in der Medizin zu nutzen. Lesen Sie in diesem Artikel, wie eine chirurgische Station in Aschaffenburg-Alzenau diese Ansätze in der Praxis umgesetzt hat. Erfahren Sie auch, wie mitdenkende Zusammenarbeitende mit teilweise nur kleinen Veränderungen einen großen Unterschied machen können. Und wie z.B. die Abschaffung der Visite Patientinnen und Patienten zur aktiven Mitarbeit ermutigt und das Personal entlastet.

Der Pflegekräfte- und Ärztemangel wird in der alltäglichen Bewältigung des Klinik- oder Praxisalltags immer spürbarer. Und es ist leider ein Circulus vitiosus. Denn laut der Abfragen des Marburger Bundes dachten von den 2.060 ärztlichen Teilnehmenden 86 Prozent mindestens einige Male pro Jahr und 14 Prozent sogar mehrere Male pro Woche an Kündigung (Marburger Bundes Landesverband Berlin/ Brandenburg, Befragung von Ärzt*innen zu ihrer Arbeits- und Gesundheitssituation 2019). Und aus 8.301 gültigen Antworten gaben 25 Prozent der angestellten Ärztinnen und Ärzten an zu erwägen, die ärztliche Tätigkeit sogar ganz aufzugeben. Weitere 18 Prozent waren sich noch unschlüssig (Marburger Bund Monitor 2022. www.marburger-bund.de).

Das bestätigt sich auch in der Pflege, denn in einer Querschnittstudie mit 2.689 Pflegenden dachten 30,6 Prozent an einen Arbeitgeberwechsel und sogar 38,3 Prozent mehrmals monatlich oder häufiger daran, den Beruf ganz zu verlassen (Gräske J. et al. Gratifikationskrisen, Arbeitsfähigkeit und Wunsch nach beruflichen Veränderungen – eine Querschnittsstudie bei Pflegepersonen. Gesundheitswesen 2021).

Ansätze von „New Work“ können unterstützen, das Zusammenarbeiten der Professionen zu verbessern, die Zusammenarbeitenden in ihrer Entwicklung zu fördern und ein zufriedeneres Miteinander im herausfordernden Arbeitsalltag zu erreichen (New Work in der Medizin umsetzen). Das dies nicht nur theoretisch möglich ist, zeigt das Team um Prof. Dr. Friedrich Hubertus Schmitz-Winnenthal. Er hat als Chefarzt der Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie an der Klinik Aschaffenburg-Alzenau ein Vorreiter-Projekt im Sinne von „New Work" initiiert. Anfang 2023 öffnete „Meine Station“, eine von den Zusammenarbeitenden selbstorganisierte allgemein-chirurgische Station, die Türen. In dieses Projekt gibt er motivierende Einblicke, die zumindest in Teilen auch in anderen Teams Anwendung finden können.

New Work Vorreiter-Projekt an der Klinik Aschaffenburg-Alzenau

Prof. Dr. med. Sonja Güthoff: Was war der Auslöser dafür, dass du diese Umgestaltung deiner chirurgischen Klinik initiiert hast?

Prof. Dr. med. F. Hubertus Schmitz-Winnenthal: Für mich war von Anfang an die zentrale Frage, wie man die Tätigkeit zur Versorgung von Patientinnen und Patienten, die auf einer naturwissenschaftlich fundierten Medizin beruht, sinnstiftend und vor allem bedürfnisorientiert gestalten kann. Wie kann man den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Perspektive bieten, um langfristig in diesem Beruf tätig zu sein? Meiner Meinung nach ist das Rezept, ein „Betriebssystem" zu schaffen, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter glücklich macht. Ich gebe zu, das hört sich zunächst befremdlich an. Menschen entwickeln eine Leidenschaft für Dinge, die für sie einen Sinn und Zweck haben, sowie für Tätigkeiten, in denen sie stark sind und sich weiterentwickeln können.

Als ich 2014 Chefarzt in Aschaffenburg-Alzenau wurde, übernahm ich ein Team mit großartigen Menschen. Warum sollten sie weiterhin in Aschaffenburg arbeiten? Wie kann man nachhaltige Perspektiven schaffen und was braucht dieses Team, um sich langfristig engagiert um die uns anvertrauten Patientinnen und Patienten zu kümmern? Daher machte ich mich auf die Suche und beschäftigte mich mit verschiedenen Management-Techniken und Methoden zur Mitarbeiterführung.

Im Jahr 2021 habe ich den Loop Approach kennengelernt, einen Transformationsansatz zur bedürfnisorientierten Zusammenarbeit. Das Besondere daran ist, dass Teams mit dieser Methode ganz individuell, entsprechend ihrer Bedürfnisse, entwickelt werden können, und nicht mit einem vorgefertigten Beraterprogramm. Ich habe die Ausbildung zum The Loop Approach Fellow bei TheDive gemacht, um die Möglichkeit zu haben, diesen Prozess selbstständig und mit Kenntnis der Besonderheiten unserer Klinik zu gestalten. Ich habe irgendwie eine Allergie gegen Berater, die kommen, gute Dinge erzählen, alle begeistern und dann wieder gehen. Das ist für mich nicht nachhaltig.

Zunächst lernten die Ärztinnen und Ärzte mit diesem Ansatz Methoden der Selbstorganisation kennen. Schnell wurde klar, dass man die Ärztinnen und Ärzte nicht von der Pflege trennen kann, da alle medizinischen Berufe einen gemeinsamen Sinn und Zweck haben: den Patientinnen und Patienten zu dienen. Außerdem braucht es dafür alle Qualitäten des Teams.
 
Sonja Güthoff:
Absolut. Das ist wirklich wichtig. Zu den Prinzipien von „New Work" gehört es, dass sich die verschiedenen Professionen auf Augenhöhe begegnen und gemeinsam als multiprofessionelles, selbstverantwortliches Team agieren. Wie hast du es geschafft, die Geschäftsführung zu überzeugen, ein selbstorganisiertes Stations-Team zu etablieren?

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Wir haben eine ambitionierte Geschäftsführung, die voll und ganz hinter dem Klinikum steht. Allen war und ist klar, dass etwas gegen den Fachkräftemangel getan werden muss und Arbeitnehmerüberlassungen keine Lösung sein können, da dies die Aufwendungen für die Leistungserbringung am Patienten absurd in die Höhe treibt. Ganz abgesehen von den Problemen im Team, die dadurch entstehen. Während der Pandemie wurde viel durch die Coronahilfen kompensiert. Es war jedoch absehbar, dass uns dies nach der Pandemie zum Verhängnis werden würde.

Ich schaffte es, den Geschäftsführer davon zu überzeugen, dass wir nichts zu verlieren hätten, wenn wir einen neuen Weg ausprobieren. Er war auch bereit, meinem Wunsch nachzukommen und zusammen mit der Geschäftsführung sowie dem erweiterten Führungskreis der Klinik den Loop Approach mit den dreimal zwei Tagen Workshop zu machen. Das war ein wichtiger Schritt, um ein besseres Verständnis für die neue Art der Zusammenarbeit in der Klinikleitung zu etablieren.

Zur gleichen Zeit begann ich, den Ärztinnen und Ärzten der Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie diese neuen Arbeitsformen näherzubringen. Ich selbst bin ja Loop Approach Fellow und hatte essentielle Unterstützung von Nadja Nardini (we.health.care) und Felix Herter (TheDive) sowie großartigen Menschen der „New Work" Medizin Initiative. Gemeinsam haben wir begonnen, mit den Fachkräften, die sich mehr und mehr für diese Form der Zusammenarbeit interessieren, die neue Station aufzubauen.

Aufbau von Selbstorganisierten Teams

Sonja Güthoff: Wie beginnt man, eine selbstorganisierte Station aufzubauen? Wie ist die Verteilung der Zusammenarbeitenden?

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Im ersten Schritt haben wir über unser Vorhaben intensiv berichtet, um es bekannt zu machen und interessierte Fachkräfte (Pioniere und Pionierinnen) dazu einzuladen, sich zu bewerben, um gemeinsam die Veränderung zu gestalten. Das hat recht gut funktioniert. Es haben sich viele qualifizierte und motivierte Menschen beworben. Dabei kamen etwa 70 Prozent der Bewerbungen von außerhalb unserer Klinik. Sogar Menschen, die sich bereits vollständig aus der Pflege verabschiedet hatten, wollten dem Beruf noch einmal eine Chance geben.

Die anderen 30 Prozent kamen aus unserer eigenen Klinik. Um das Team zu formen, haben wir verschiedene Workshops durchgeführt, in denen sich die Bewerberinnen und Bewerber kennenlernen konnten, das Konzept der Selbstorganisation vorgestellt wurde und eine erste Vision von „Meine Station" gemeinsam mit den Teilnehmenden entwickelt wurde. Sobald das neue Stationsteam zusammengestellt war, begannen wir auch hier mit dem Loop Approach und arbeiteten gemeinsam mit dem Team daran, der gemeinsamen Vision Strukturen und Prozesse zu geben.

Sonja Güthoff: War von Anfang an definiert, wie das Team zusammengesetzt sein soll? Normalerweise gibt es ja relativ feste Schlüssel oder zumindest eine Vorstellung davon, wie Stationsteams besetzt sein sollten.

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Nein, überhabt nicht! Hier sind wir auch neue Wege gegangen. Denn auch die Teamzusammensetzung wurde von Anfang an selbstorganisiert gestaltet. Sich bewerben konnten alle medizinischen Berufsgruppen. Die Workshops zur Teamfindung bildeten einen vorab definierten Rahmen, innerhalb dessen sich die Bewerberinnen und Bewerber dann jedoch selbst für oder gegen „Meine Station" entscheiden konnten und gemeinsam mit den anderen Bewerberinnen und Bewerbern das Team bildeten.

Sonja Güthoff: Das heißt also, das Team hat sich komplett allein zusammengefunden. Wie genau funktioniert die Zusammenarbeit? Was ist anders als auf einer gängigen Station?

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Zunächst bildeten sich kleine Projektgruppen, die sich um verschiedene Themen rund um die Organisation einer Station sowie die Versorgung von Patientinnen und Patienten kümmerten. Die Zuteilung erfolgte auf Basis von Stärken und Kompetenzen durch das Team selbst. Aus diesen Projektgruppen heraus entwickelten sich dann die Strukturen und Prozesse der Station, basierend auf einem Rollenkonzept mit verteilter Verantwortung. Natürlich kann es vorkommen, und ist es auch, dass nicht alles so funktioniert, wie es vorab definiert wurde. Konflikte können entstehen. Das Team hat jedoch gelernt, dass dies der Fall ist, wenn Bedürfnisse nicht erfüllt werden. Mithilfe der Gewaltfreien Kommunikation können die Mitarbeitenden immer besser Konflikte ansprechen und Lösungen finden. Das klappt durch die zunehmende Erfahrung immer besser. Mit den Methoden und Werkzeugen der Selbstorganisation kann das Team diese Situationen immer besser händeln.

Merke:

Die Gewaltfreie Kommunikation (GFK, im Englischen „Nonviolent Communication“, NVC) wurde von dem Psychologen Dr. Marshall B. Rosenberg etabliert.

Vor allem bei Meinungsverschiedenheiten, Kritik und Konflikten glauben wir schnell, uns selbst verteidigen zu müssen, und überstürzen unsere Antwort. Das wiederum kann zu (weiteren) Konflikten, Ärger, Scham und negativer Bewertung führen.

In Rosenbergs Kommunikations-Modell geht es darum, erst gut zuzuhören, zu beobachten, zu fühlen und zu verstehen, welche Bedürfnisse ich selbst, jedoch auch meine Kommunikationspartnerinnen und -partner haben. Folgende Schritte sieht das GFK-Modell vor:

  1. Observation: Ich beobachte und kläre, was vorgefallen ist.
  2. Feelings: Ich nehme wahr, wie ich mich dabei fühle.
  3. Needs: Ich nehme wahr, welche Bedürfnisse ich und mein oder meine Gegenüber hat.
  4. Requests: Ich formuliere, was ich brauche oder kläre, was der oder die andere braucht.

Vergleiche www.cnvc.org und Rosenberg M.B. Gewaltfreie Kommunikation - Eine Sprache des Lebens. Junfermann Verlag 2016; 12., überarb. und erw. Neuauflage.

Rollenbasiertes Arbeiten

Sonja Güthoff: Wer betreut die Station aus ärztlicher Sicht? Gibt es Stationsärztinnen und Stationsärzte? Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass es gerade auf chirurgischen Stationen seitens der pflegerischen Kolleginnen und Kollegen häufig Unmut darüber gibt, dass ärztliches Personal zu selten auf der Station und stattdessen im OP ist. Wie habt ihr das gelöst?

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Wir haben Physician Assistants als Bindeglied zum ärztlichen Bereich. Dadurch können sich die Ärztinnen und Ärzte etwas mehr auf die Chirurgie konzentrieren. Dennoch arbeiten das Stationsteam und das Ärzteteam eng zusammen. Eine Besonderheit auf „Meine Station" ist das rollenbasierte Arbeiten. Es gibt beispielsweise die Rolle des „Operateurs" oder der „Operateurin", unabhängig davon, ob man Oberarzt/Oberärztin oder in der Weiterbildung ist. Diese Rolle umfasst Verantwortlichkeiten, die mit bestimmten Kompetenzen verbunden sind. Jede Person, die über diese Kompetenzen verfügt, kann diese Rolle übernehmen. Diese Verantwortlichkeiten können dann von anderen Rollen eingefordert werden. Zum Beispiel, wenn die Rolle „Operationsnachbearbeiter" ein postoperatives Behandlungsprotokoll benötigt, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Dies ist keine Kommunikation zwischen Oberarzt/Oberärztin und Pflegekraft, sondern eine Kommunikation auf Augenhöhe zwischen den Rollen. Das macht einen enormen Unterschied.

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Sonja Güthoff: Was verändert sich durch das rollenbasierte Arbeiten im Führungsverhalten und in der Hierarchie?

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Oft wird angenommen, dass es in der Selbstorganisation keine Hierarchie mehr gibt. Das ist meiner Meinung nach falsch. Tatsächlich besteht immer eine klare Hierarchie und es ist auch nicht das Ziel, diese abzuschaffen. Ganz im Gegenteil. Allerdings wollen wir keine personen-, positionsbezogene, sondern eine rollen- bzw. purposedefinierte (Sinn und Zweck) Hierarchie. Die Rollen dienen einander, um unseren Sinn und Zweck unserer Arbeit zu erfüllen. In jeder Schicht gibt es beispielsweise die Rolle des „Team-Koordinators" oder der „Team-Koordinatorin", die dafür verantwortlich ist, dass die Rollen gut verteilt sind und sich alle mit ihren Rollen wohl fühlen. Zusätzlich gibt es den „Flow-Unterstützer" oder die „Flow-Unterstützerin", die darauf achten, dass Kompetenz und Belastung so eingestellt sind, dass sich die einzelnen Mitarbeitenden wohl fühlen sowie gut und effizient arbeiten können. Diese Hierarchie zwischen den Rollen und dem Sinn und Zweck (Purpose) ist sinnvoll und wichtig.

Sonja Güthoff: Als Führungskräftetrainerin kenne ich dieses Vorgehen aus „normalen“ agilen Unternehmen. Hier entwickelt sich die Führungsaufgabe auch aus dem Sinn der Prozesse heraus. Auch bei Euch werden diese Rollen sicherlich vom Team selbst definiert, richtig? Es wird geschaut, was brauchen wir, um gut agieren zu können? Und dann entwickeln sich daraus die einzelnen Rollen.

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Ja, genau. Die Rollen werden gemeinsam entwickelt und gemeinsam verändert. Dies geschieht im Rahmen strukturierter Meeting-Formate, die wir durch den Loop gelernt haben und regelmäßig durchführen. In diesen Meetings werden unter anderem ausgearbeitete Veränderungsvorschläge eingebracht, Unklarheiten beseitigt und im Konsent (nicht Konsens!) beschlossen – sofern durch diesen Vorschlag keine echten Gefahren entstehen. Auf diese Weise können wir Veränderungen nach dem Motto „Good enough for now and safe enough to try" in kleinen Schritten und sehr schnell umsetzen.

Diese Schnelligkeit war anfangs ungewohnt und teilweise überfordernd. Mittlerweile haben wir jedoch ein für das Team angemessenes Tempo gefunden. Dieses Format ist eines der Kernstücke der Selbstorganisation. Jeder kann verändern, anpassen und verbessern. Das ist der Weg raus aus diesem schrecklichen hilflosen und schuldzuweisenden Jammertal. Mir passt etwas nicht. Dann kann ich sofort einen Vorschlag machen, wie man das verbessern kann. Alle sind aufgerufen zu überlegen, ob diese Veränderung gefährlich ist (Schwarmintelligenz). Wenn nicht – „let's try it“. Dabei sorgen klarstrukturierte Meeting-Formate dafür, dass nichts „zerlabert" wird und sehr effektiv Entscheidungen getroffen werden können, die eine kleinschrittige und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden entsprechende Veränderung ermöglicht.

Tipp:

Größere oder sogar große Veränderungen werden immer wieder verhindert, indem wir

  1. diese Veränderungen perfekt vorbereitet haben möchten und
  2. Angst vor den Konsequenzen haben.

Ein Tipp von Prof. F. Hubertus Schmitz-Winnenthal im Sinne von „New Work“ ist hier, nach dem folgenden Motto vorzugehen:

„Good enough for now and safe enough to try.”

Nach dem Pareto-Prinzip (siehe Artikel Impostor Phänomen leichter überwinden) ist es ratsam, sich auch mit nur 80-90% zufrieden zu geben, denn für die Perfektion benötigen wir viel mehr Aufwand und Energie und kommen am Ende gar nicht zu einem Ergebnis. Außerdem können wir selten alle Konsequenzen absehen. Um agil zu sein, hilft es zum Beispiel, im Team zu prüfen, ob eine neue Maßnahme oder Umsetzungsidee zumindest sicher genug ist, um es zumindest auszuprobieren (siehe Artikel Fehlerkultur leichter verbessern).

„Wir haben die klassische Visite abgeschafft“

Sonja Güthoff: Was war denn eine deutliche Änderung, die Ihr auf Eurer neuen Station in Bezug auf die Patientenbehandlung eingeführt habt?

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Auf „Meine Station" gibt es zum Beispiel bei den meisten Patientinnen und Patienten keine Visite mehr am Bett. Stattdessen wurde eine Visiten-Sprechstunde eingeführt, zu der die Patientinnen und Patienten in ein Untersuchungszimmer kommen, um dort visitiert und ggf. auch behandelt zu werden. Hier können sie auch Angehörige mitbringen.

Eine weitere Änderung ist die Patientenschulung zur Vorbereitung auf den Stationsaufenthalt. Wir sind schwerpunktmäßig eine onkologisch-chirurgische Klinik und führen große Eingriffe wie Pankreas-, Ösophagus-, Magen-, Leber- und Colorectalchirurgie durch. Das sind zum Teil komplexe Operationen, die eine differenzierte perioperative Behandlung fordern. Patientinnen und Patienten werden etwa zehn Tage vorher einbestellt, erhalten eine chirurgische Aufklärung sowie eine differenzierte Schulung über diese wichtige Phase der Behandlung.

In unserem Team haben wir einen Physiotherapeuten, der ihnen zeigt, wie man nach der Operation aus dem Bett aufsteht, wie man ins Bad geht und wie alles andere funktioniert. Nach dem Fast-Track- und ERAS-Ansatz streben wir an, dass die Patientinnen und Patienten während des stationären Aufenthalts so selbstständig wie möglich sind. Erstaunlicherweise gibt es nur sehr wenige, die es nicht zur Sprechstunde schaffen. Das hat mich persönlich selbst ein wenig überrascht! Das ist wirklich toll. Insgesamt gibt es viel mehr Kontakt mit den Patientinnen und Patienten. Dadurch wird auch die postoperative Weiterbetreuung, zum Beispiel bei einer noch nicht optimal verheilten Wunde, einfacher.

Sonja Güthoff: Das ist eine großartige Idee. Schon alleine die Kommunikationsebene mit den Patientinnen und Patienten ist auf diese Weise viel unterstützender. Wir Ärztinnen und Ärzte vergessen immer wieder, dass bei einer „klassischen“ Visite, bei der wir am Krankenbett stehen, die Kommunikation automatisch von oben herab stattfindet. Durch das Format der Sprechstunde ist – im wahrsten Sinne des Wortes – eine Kommunikation auf Augenhöhe möglich. Außerdem ist die Visite für unsere Patientinnen und Patienten unplanbar und oft überraschend.

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Ja, genau. Unser Ziel ist es, die Patienten und Patientinnen so schnell wie möglich zu mobilisieren und ihnen ihre Selbstständigkeit zu erhalten. Zum Beispiel holen sie sich morgens ihre Tabletten am Stationsstützpunkt ab und kommen aktiv zur Pflege, um ihre Vitalzeichen messen zu lassen. Eine weitere Idee der Pflege war die Einrichtung eines Bistros für die Patientinnen und Patienten, wo sie miteinander ins Gespräch kommen können. Das stößt auf große Zustimmung. Die Patienten und Patientinnen gehen selbstbewusster nach Hause. Es hat sich also bereits viel in Bezug auf die Patientenbehandlung verändert. Das gelingt, weil alle mitdenken, Ideen einbringen und sie ausprobieren.

Mit diesem Format der Veränderung wollen wir nun auch die so viel gepriesene Digitalisierung angehen. Auch hier sollen die Konzepte von den Anwenderinnen und Anwendern kommen. Es ist für mich absolut unverständlich, wie z.B. die Digitalisierung in der Patientenversorgung von Menschen vorangetrieben werden soll, die diese Arbeit gar nicht machen. IT usw. sind in diesem Prozess Dienstleistende, die beraten und umsetzen müssen. Was genau, das können wir in unseren Meetings und Formaten vorschlagen und erarbeiten und dann konkret ausprobieren. Ganz nach dem Ansatz: „Just do it“. Dadurch ergibt sich bereits jetzt eine neue Perspektive auf unsere so wunderbaren Berufe.

Sonja Güthoff: Bei Deinen Beschreibungen frage ich mich gerade, warum wir das alles nicht schon längst genauso auf allen Stationen machen? Die Selbstwirksamkeit der Patientinnen und Patienten zu unterstützen gibt ihnen die Möglichkeit, aktiv an der eigenen Heilung teilzuhaben. Und außerdem entlastet es die zumeist unterbesetzte Pflege. Und der Schlüssel ist, dass alle im Team aktiv mitdenken, wie ihr das Miteinander und die täglichen Abläufe optimieren könnt. Das wäre auch auf anderen Stationen möglich. Wichtig ist hierbei, dass neue Ideen einzelner nicht im Keim erstickt werden, weil man „das schon immer so gemacht“ hat. Dabei müssen auch mal Fehler erlaubt sein – solange sie „überlebbar“ sind – oder wie du gesagt hast, die Änderungen müssen „safe enough to try“ sein.

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Ich habe damit auch angefangen, obwohl ich nicht wusste, ob es funktionieren würde. Ich weiß es auch heute noch nicht genau, aber es fühlt sich schon mal gut an.

Andererseits fehlt mir absolut die Fantasie, um mir vorzustellen, wie das „alte" System, mit dem wir heute im Gesundheitswesen arbeiten, den aktuellen und vor allen künftigen Herausforderungen gerecht werden soll. Wenn wir ehrlich sind, können wir ja schon heute unseren Patientinnen und Patienten eine „lege artis" Versorgung nicht immer garantieren.

Übertragbarkeit auf andere Kliniken

Sonja Güthoff: Wie evaluiert ihr das Pilotprojekt? Ihr begleitet es sicherlich mit entsprechenden Forschungsfragen, so dass man das Projekt später auch fundiert auf andere Kliniken übertragen kann, richtig?

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Wir haben ein relativ umfangreiches Programm mit verschiedenen Doktor- und Masterarbeiten in den Bereichen Medizin, Wirtschaft, Psychologie, Soziologie und auch bezüglich der Patientenedukation. Zusätzlich erfassen wir auch Kennzahlen, wie beispielsweise den Schmerzmittelverbrauch, Infektionsraten oder die Verweildauer.

Sonja Güthoff: Wie sieht es denn von der finanziellen Seite her aus? Das interessiert natürlich auch immer die Klinikleitung, wenn jemand eingespielte Strukturen ändern möchte. Am Anfang habt ihr sicherlich in die Ausbildung aller investiert. Was ist deine bisherige Erfahrung und wie ist deine Kalkulation: Kostet euer Konzept die Klinik am Ende mehr oder nicht?

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Das kann ich heute natürlich noch nicht mit Sicherheit beantworten. Ich bin mir aber ziemlich sicher, dass es am Ende nicht mehr Kosten verursachen wird. Natürlich kommt es auf die berufspolitischen Entscheidungen und die Abrechnungsmodelle an. Rein vom Konzept her kostet das Modell nicht mehr. Man hat ein wenig Mehraufwendungen in puncto Ausbildung, Meetings usw.. Am Ende wird sich das jedoch durch niedrigere Krankheitsausfälle, geringere Mitarbeiterfluktuation und eine effektivere und zukunftsfähigere Patientenversorgung kompensieren. Und ehrlich gefragt: Was ist denn die Alternative?

Sonja Güthoff: Vielen Dank, Hubertus, dass du uns diese Einblicke in euer Pilot-Projekt gewährst. Ihr habt auch eine eigene Homepage für alle, die sich hierzu weiter informieren möchten: www.meine-station.de – und du bist auch gerne bereit, Vorträge zum Thema zu halten, was meines Erachtens viele unserer Kolleginnen und Kollegen interessieren würde. Ich habe noch eine abschließende Frage an dich. Was brauchst du denn als Chefarzt, damit das gut funktioniert? Damit auch du glücklich bist in unserem Gesundheitssystem?

Hubertus Schmitz-Winnenthal: Ja, ich bin am glücklichsten, wenn die Patientinnen und Patienten perfekt versorgt sind und sie sich hier auf unserer Station wohl fühlen. Es gibt Patientinnen und Patienten, die sagen: „Was muss ich tun, um wieder auf diese Station zu kommen?" Das motiviert mich sehr.

Auch, und nicht minder wichtig, wenn die Mitarbeitenden im „Flow" sind. Ich habe neulich eine E-Mail bekommen, in der eine Pflegekraft berichtet hat, dass sie die neue Form der Zusammenarbeit sehr motiviert und jetzt immer öfter zufrieden und gut gelaunt nach Hause gehen kann. Selbst ihrem Lebenspartner sei das aufgefallen, und er habe sie darauf angesprochen. Das motiviert mich und bestärkt mich, auf dem richtigen Weg zu sein. Davon wünsche ich mir mehr.
Es gibt aber natürlich auch Menschen, die Angst vor der Veränderung haben. Gerade Führungskräfte aus der Pflege, die sich hochgekämpft haben und die Befürchtung haben, in einem selbstorganisierten Team überflüssig zu werden. Trotzdem zu sagen: „Das schau ich mir an und bin offen", das würde ich mir wünschen.

Toolbox Führung

Auch wenn es in Ihrer Klinik oder Praxis (noch) nicht die Möglichkeit gibt, ein vergleichbares selbstorganisiertes Team zu etablieren, so können Sie bereits im Kleinen verschiedene Möglichkeiten nutzen:

  1. Implementieren Sie regelmäßige multiprofessionelle Team-Meetings, in denen Sie Veränderungsvorschläge sammeln, gemeinsam prüfen und diese dann nach dem Motto „Good enough for now and safe enough to try“ umsetzen.
  2. Regen Sie Kommunikations-Workshops z.B. im Sinne von Gewaltfreier Kommunikation nach M.B. Rosenberg für Ihr multiprofessionelles Team an.
  3. Überlegen Sie als Team gemeinsam mit Ihrer Chefärztin oder Chefarzt, ob Sie ebenfalls die Visite gegen eine Sprechstunde im Untersuchungs-Zimmer austauschen können.
  4. Etablieren Sie zusammen mit der Pflege Möglichkeiten, wie Sie die Patientinnen und Patienten befähigen können, aktiv mitzugestalten wie z.B. zur Messung der Vital-Parameter zur Pflege in das Untersuchungs-Zimmer zu kommen oder sich die Tabletten morgens selbst im Stützpunkt abzuholen.
  5. Bleiben Sie offen und neugierig für weitere Möglichkeiten.

Die Autorin:

Prof. Dr. med. Sonja Güthoff, MBA ist Ärztin, Expertin für Medical Leadership und Resilienz im Gesundheitswesen, Professorin für Health Care an der AKAD University sowie Stress- und Burnout-Coach. Auf ärztestellen.de gibt sie regelmäßig Tipps zu Führungs-Themen und begleitet Ärztinnen und Ärzte, aber auch andere Führungskräfte aus dem Gesundheitswesen dabei, sich und andere gesund zu führen.

Sie möchten mehr erfahren? Kontaktieren Sie die Autorin gerne zu den Themen Medical Leadership und Resilienz im Gesundheitswesen unter info@sonjaguethoff.com.

Der Experte

Prof. Dr. med. Friedrich Hubertus Schmitz-Winnenthal Der Interview-Experte Prof. Dr. med. Friedrich Hubertus Schmitz-Winnenthal studierte Medizin in Frankfurt am Main. Nach einem Forschungsaufenthalt an der Harvard University in Boston USA hat er das Medizinstudium abgeschlossen und die Ausbildung zum Allgemein- und Viszeralchirurgen bei Prof. Dr. Büchler an der Universität Heidelberg absolviert. 2010 habilitierte er mit seinen Forschungsaktivitäten zur Tumorimmunabwehr an der Universität Heidelberg. Zur Weiterentwicklung des Tumorimmuntherapeutikums gründete er das Unternehmen Vaximm, das 2021 von NEC OncoImmunity übernommen wurde.
2014 übernahm er die Chefarztposition in der Klinik für Allgemein-, Viszeral-, Gefäß- und Thoraxchirurgie am Klinikum Aschaffenburg.

Er hat ein MBA in Healthcare Management an der DHBW Mannheim abgeschlossen und wurde 2018 außerplanmäßiger Professor der Universität Heidelberg für das Fach Chirurgie, das er bis heute dort unterrichtet. Er ist Cofounder der Organisation "WeCare Surgical expert" in Bukarest Rumänien und engagiert sich politisch als Vorstandsmitglied des Kreisverbandes am Bayrischen Untermain.

Seit Übernahme der Chefarztposition beschäftigt er sich intensiv mit neuen Formen der Zusammenarbeit und hat sich in mehreren bewährten New Work Methoden (u.a. OKR, GfK, The Loop Approach) weitergebildet. Er ist Fellow der Loopakademie Berlin.

Bild: © privat

 

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