Ärztinnen und Ärzte in Führung: New Work in der Medizin umsetzen

Woher kommt eigentlich der Begriff „New Work“? Ist es überhaupt möglich, „New Work“ in der Medizin zu etablieren? Lesen Sie in diesem Artikel, welche konkreten Prinzipien zu „New Work“ bereits für die Medizin definiert wurden. Außerdem erhalten Sie konkrete Tipps, wie Sie in kleinen oder vielleicht sogar größeren Schritten einzelne Aspekte dieser Prinzipien in Ihrem Stations- oder Praxis-Team umsetzen können.

Woher kommt der Begriff „New Work“?

New Work ist heute in der Arbeitswelt aktueller denn je. Dabei hat der in Deutschland geborene Philosoph Prof. Dr. Frithjof Harold Bergmann (geboren 1930 in Sachsen und gestorben 2021 in Ann Abor, USA) bereits in den 70er/80er Jahren die Grundlagen für „New Work“ gelegt (vergleiche Bergmann F. H. Neue Arbeit, Neue Kultur (German Edition). Arbor Verlag 2020).

Während Anfang der 80er Jahre in den USA eine schwere Rezession herrschte, führte zusätzlich die ersten Welle der Automatisierung zu Aufruhr, Aufregung und Angst bei den Arbeitenden.

Prof. Bergmann und seine Forschungsgruppe startete in der Automobilstadt Flint ein Projekt, das ihre gesamte bisherige Erfahrung aus anderen Projekten berücksichtigte. Sie sagten der Stadt bereits voraus, dass etwa die Hälfte der Arbeitsplätze durch die Automatisierung wegfallen würden. Um nicht die Stadt in diejenigen mit und diejenigen ohne Arbeit zu spalten, gründeten sie das erste „Center of New Work“. Das Konzept sah vor, dass die Arbeitenden sechs Monate in den Fabriken arbeiteten und die anderen sechs Monate im Jahr in diesen Zentren orientiert an ihren Werten, ihren Talenten und Fähigkeiten bezahlte Arbeit verrichteten, die sie tief im Innersten wirklich und wahrhaftig (im Original „what you really, really want“) leisten wollten (Bergmann F. H., siehe oben). Hier waren bereits die heute noch gültigen Elemente der Mitbestimmung und Sinnhaftigkeit maßgebliche Kennzeichen von „New Work“.

„New Work“ in der Medizin

Im Sinne von Prof. Dr. Frithjof Bergmann war „New Work“ ursprünglich eine Sozialutopie, die sich im Verlauf seines Wirkens immer konkreter in moderne Arbeitsweisen wandelte. So ist sie vermutlich derzeit aktueller als je zuvor. Unsere Gesellschaft befindet sich statt in der Automatisierung in der Digitalisierung, so dass sich ebenfalls zunehmend die Aufgaben in der Arbeitswelt und auch in der Medizin wandeln. Auch wenn die Digitalisierung und die Robotik teilweise noch mit Skepsis gesehen werden, so könnten diese zum einen den Pflege- und Ärztenotstand mildern sowie uns auch wieder mehr Zeit für die zwischenmenschlichen Aufgaben geben, die nicht künstlich übernommen werden können.

Aus den verschiedenen Ansätzen von aktuell bestehenden „New Work“ Modellen haben die Wirtschaftspsychologin und Juristin Vera Starker, der Klinik-Geschäftsführer und Pflegefachkraft David-Ruben Thies und die Ärztin, Vorstandsvorsitzende und Geschäftsführerin Mona Frommelt sieben Prinzipien von „New Work“ in der Medizin erarbeitet (New Work in der Medizin – Wie uns die Utopie gelingen kann. Rossberg Verlag 2022). Diese Prinzipien werden vereinfacht nachfolgend zusammengefasst:

1. Selbstverantwortung: Hierunter wird ein multiprofessionelles Team bestehend aus Pflege, Medizin, Psychologie, Therapie, Sozialdienst etc. gesehen, das sich als autonome Selbstorganisationseinheit um die Patientinnen und Patienten bildet. Dieses organisiert die Prozesse selbst, kann eigenständig Verbesserungen vornehmen und nach selbst gesetzten Kennzahlen diese steuern. Optimalerweise gehören auch Budgetverantwortlichkeiten und Dienstplangestaltung mit Flexibilisierungspotentialen zur autonomen Teamaufgabe. Durch den erweiterten Handlungsspielraum können Identifikation und Selbstwirksamkeitserleben erhöht und die Arbeitszufriedenheit gesteigert werden. Außerdem kann die Verantwortungsübernahme den Fokus auf den derzeit oft zu kurz kommenden Beziehungsaufbau mit den anvertrauten Patientinnen und Patienten lenken.
    
2. Kooperation der Profession: Multiprofessionelle Teams, deren Professionen gleichberechtigt auf Augenhöhe und Respekt miteinander kommunizieren und gemeinsam am Patienten-Outcome arbeiten, können ein protektiver Gesundheitsfaktor für medizinisches Personal in der Klinik sein (https://www.aerzteblatt.de/archiv/211051/Arbeitsbedingungen-im-Krankenhaus-Burn-out-schon-beim-Nachwuchs). Grundlage für diese Zusammenarbeit ist das gegenseitige Anerkennen der unterschiedlichen Leistungen und Professionen, die jeweils in ihrem Gebiet kompetent und synergetisch zur Heilung und Versorgung der Patientinnen und Patienten beitragen. Es wird eine Trennung von verschiedenen fachlichen Führungsebenen vorgenommen wie z.B. der rechtlichen Verantwortung im Sinne der Compliance-Führung seitens der Klinikleitung, der medizinischen Entscheidungshierarchie aufgrund des Diagnosevorbehaltes, jedoch auch der Fachentscheidungshierarchie der Vorbehaltsaufgaben seitens der Pflege. Die eigentliche Team-Führung wird jedoch von den Fachhierarchien unabhängig besetzt und stärkt die Beziehung und Interaktion zwischen den Professionen.
    
3. Partizipative Hierarchie und hybride Führung: Nicht nur auf der Ebene der multiprofessionellen Teams als Selbstorganisationseinheit, sondern auch nach oben in die Organisation z.B. des Krankenhauses braucht es eine wechselseitige Durchlässigkeit, die eine partizipative Mitgestaltung in Entscheidungsprozessen möglich macht und eine Demokratisierung der Arbeit zufolge hat. Dabei liegt der Fokus im Sinne einer Positiven Führung auf der Befähigung für Exzellenz und Leistung. Auch das Teilen oder Trennen von Führungsaufgaben wie z.B. in der Forschung und Lehre kann notwendig sein, um sowohl die besten Forschenden als auch die besten Lehrenden gewinnen zu können.
    
4. Sinn: Ziel ist es, der intrinsischen Motivation des medizinischen Personals folgend, den Fokus wieder auf die medizinischen und pflegerischen Tätigkeiten zu lenken. Dies ist durch eine zunehmende Digitalisierung und folglich Automatisierung von Prozessen wieder möglich. Dabei kann die Patienten-Zentrierung als Wert definiert werden, wobei die Patientinnen und Patienten im Sinne eines co-kreativen Ansatzes mit in die Diagnosestellung, die Absprache über den möglichen Outcome und die gemeinsame Behandlungszielsetzung einbezogen werden.
    
5. Fokussiertes Arbeiten: Das Erkennen und Eliminieren von vermeidbaren Arbeitsunterbrechungen und Multitasking kann Stress, Fehler und emotionale Erschöpfung vorbeugen. Insgesamt ist eine Steigerung der Resilienz in den medizinischen Berufen beginnend in der Ausbildung oder dem Studium notwendig. Angebote zum Thema Resilienz, Burnout und Suchtproblematik müssen nicht nur angeboten, sondern auch niederschwellig im operativen Alltag verankert werden. Darüber hinaus sollten regelmäßige Gesundheitschecks durchgeführt und z.B. Burnout-Kriterien erfasst werden, um frühzeitig eine Gesundheitsgefährdung zu erkennen. Selbstführsorge muss dahingehend aufgewertet werden, dass diese auch gut für das Krankenhaussystem ist – „Selbstfürsorge ist Systemfürsorge“.
    
6. Entwicklung: Die Aus- und Weiterbildung muss als verbindlicher Auftrag im Sinne eines Weiterbildungskodex gesehen und umgesetzt werden. Sowohl im ärztlichen als auch im pflegerischen Bereich braucht es qualitativ hochwertige Strukturen, Dokumentations- und Umsetzungsvereinfachungen. Eine Akademisierung der Pflege ist nicht nur fachlich als Antwort auf die Multimorbidität und zunehmende Komplexität geboten, sondern kann auch bereits im Studium eine Multiprofessionalität und Interdisziplinarität mit angehenden Medizinerinnen und Medizinern fördern. Die von der Pflege erkämpften und im neuen Pflegeberufegesetz grundgelegten Vorbehaltsaufgaben müssen als spezifisches Kompetenzprofil autorisiert und umgesetzt werden. Um den Veränderungsprozessen im Gesundheitswesen der Zukunft gerecht zu werden, wird ein „Growth Mindset“ benötigt. Insgesamt braucht es Eingangsvoraussetzungen z.B. ins Medizinstudium, die sich nicht nur am Abiturzeugnis orientieren, genauso wie professionelle Auswahlverfahren für Führungskräfte im Gesundheitswesen, die auch soziale und kommunikative Kompetenzen einschließen.
    
7. Soziale Verantwortung: Arbeitgebende tragen eine soziale Verantwortung und sollten aktiv zur Prävention von Stress bei ihren Arbeitnehmenden beitragen. Dabei übernimmt ein Gesundheitssystem, das nach den Prinzipien von „New Work“ ausgerichtet ist, die Verantwortung für die v.a. medizinischen und pflegenden Mitarbeitenden. Gesundheitsprävention, psychosoziale Unterstützung und familienfreundliche Arbeitsgestaltung sollten im Arbeitsalltag verankert und über das neue Finanzierungssystem getragen werden. Es braucht ein Arbeitsklima mit hoher psychologischer Sicherheit, in dem Unterstützungsbedürftigkeit seitens der Mitarbeitenden ohne Stigmatisierung angezeigt werden können und psychosoziale Prävention multiprofessionell durchgeführt wird. Darüber hinaus strebt ein „New Work“ Krankenhaus die Klimaneutralität an.

„New Work“ praktisch umsetzen

Auch wenn Ihre Klinik oder Praxis noch nicht nach „New Work“ Prinzipen ausgerichtet ist, so können Sie als Ärztin oder Arzt in Führung bereits kleine oder sogar größere Grundsteine für ein besseres und gesünderes Miteinander legen. Orientierend an den sieben Prinzipien von „New Work“ in der Medizin von Starker V. et al. erhalten Sie nachfolgend Tipps, wie Ihnen Führen im Sinne von „New Work“ bereits gelingen kann:

1. Selbstverantwortung: Fördern Sie die autonome Selbstorganisation Ihres Teams. Bieten Sie die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen, indem Sie diese auch überlassen. Tatsächlich ist Loslassen und mit Vertrauen Delegieren oft schwer für Führungskräfte, jedoch lernbar. Etablieren Sie auch eine Feedbackkultur, die es ermöglicht, dass sich die Team-Mitglieder wertschätzend und konstruktiv gegenseitig Feedback geben und so auch unabhängig von Ihrer Rückmeldung selbstständig agieren können. Lassen Sie das Team gemeinsam die benötigten Kennzahlen wie Verweildauer, Case Mix Index, OP-Zahlen u.ä., aber auch ihnen selbst wichtige Faktoren wie Patientenzufriedenheit oder -wohlbefinden transparent diskutieren und Ideen sammeln, diese zu optimieren. Bleiben Sie offen für die Vorschläge des Teams, auch wenn diese z.B. in der Dienstplangestaltung neue Wege ausprobieren wollen.
    
2. Kooperation der Profession: Schaffen Sie als Grundlage eine wertschätzende Atmosphäre, in der sich die verschiedenen Professionen auf Augenhöhe begegnen und eine offen gelebte Fehlerkultur mit dem Anspruch der psychologischen Sicherheit herrscht. Das bedeutet jedoch auch, dass alle im Team gegenseitig Entscheidungen kritisch hinterfragen dürfen, so dass auch zum Beispiel eine Pflegefachkraft eine ärztliche Entscheidung hinterfragen könnte. Nutzen Sie Ihre Vorbildfunktion, um die verschiedenen Fachkompetenzen zu unterstreichen. Beharren Sie nicht stur auf Ihrer Führungsposition, sondern lassen Sie es zu, dass die jeweils benötigte Kompetenz in den verschiedenen Situationen führen darf. Die Beziehung und Interaktion im Team zu fördern, bedarf noch genügend Führungsgeschick von Ihnen – oder ist hierfür vielleicht auch jemand anderes besser geeignet, so dass Sie sich Ihren medizinischen Aufgaben wieder voll und ganz widmen können, weshalb Sie ursprünglich Arzt oder Ärztin geworden sind?
    
3. Partizipative Hierarchie und hybride Führung: Prüfen Sie in Ihrem Einflussbereich, wo Sie partizipative Mitgestaltung ermöglichen können, und definieren Sie hierfür klare Entscheidungsstrukturen. Vielleicht ist dies im Rahmen des Stationsumbaus oder auch nur des Aufenthaltsraumes möglich. Fragen Sie Ihr Team auch bewusst nach Verbesserungsvorschlägen auf den verschiedensten Ebenen. Natürlich sollten Sie die Vorschläge anschließend dann auch wirklich prüfen, selbst wenn Sie im ersten Moment für Sie selbst nicht relevant erscheinen. Nutzen Sie auch die Möglichkeit, dass sich orientierend nach den Fähigkeiten und Vorlieben auch verschiedene Verantwortlichkeiten z.B. bei Oberärztinnen und Oberärzten herausentwickeln – beispielsweise hat die eine Person viel mehr Exzellenz in der Forschung und Sie ermöglichen ihr in diesem Bereich mehr Freiräume, während die andere Person den Studierenden-Unterricht mit Freude und sehr guten Evaluationsleistungen bevorzugt durchführt. Hier liegt es an Ihnen, dafür zu sorgen, dass die Wertigkeit der unterschiedlichen Bereiche ausgeglichen wahrgenommen wird.
    
4. Sinn: Wie im oben genannten Tipp bereits aufgeführt, können Sie mit Ihrem Team gemeinsam überlegen, welchen intrinsischen Grund Sie hatten, in der Medizin, Pflege, Psychologie, Physiotherapie etc. arbeiten zu wollen. Fördern Sie auch bewusst die Digitalisierung, die Robotik und technische Hilfsmittel wie Tablets, um wieder Freiräume für die medizinisch-pflegerischen zwischenmenschlichen Aufgaben zu schaffen. Definieren Sie auch gemeinsam, wie Sie Ihre Patientinnen und Patienten sehen möchten – sind es von Ihnen Abhängige oder mündige Gäste, die Sie mit in Ihre Diagnosestellung und Behandlungszielsetzung einbeziehen?
    
5. Fokussiertes Arbeiten: Gehen Sie doch mal zusammen mit den Kolleginnen und Kollegen auf der Station, im OP oder der Praxis durch, wodurch Sie regelmäßig unterbrochen werden und in welchen Situationen Sie mehrere Dinge gleichzeitig tun. Fragen Sie sich: Welchen Einfluss haben diese Unterbrechungen und das Multitasking auf Sie persönlich, jedoch auch auf Sie als Team? Welche Möglichkeiten haben Sie, diese Unterbrechungen und Multitasking zu minimieren? (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Sich leichter in der vorhandenen Zeit managen). Thematisieren Sie auch die körperliche und psychische Belastung des Teams und jeder und jedes einzelnen. Reden Sie auch offen über Ihre eigenen Stressmuster, welche negativen Gedanken Sie bei Stress ungewollt zulassen, wie die Situation sich anfühlt, wie Ihr Körper in Stress-Situationen reagiert und wie Sie sich zwischenmenschlich verhalten. Fördern Sie auch die Resilienzfaktoren bei sich und den Teammitglieder, indem Sie sich z.B. beim Team-Meeting erst auf die positive Entwicklung von Patientinnen und Patient konzentrieren (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Leichter resilient führen).
    
6. Entwicklung: Machen Sie es sich zur Aufgabe, bereits in der Ausbildung von Pflegefachkräften und von Medizinstudierenden die Kommunikations- und Problemlösungskompetenzen im interdisziplinären und multiprofessionellen Kontext zu fördern. Achten Sie aktiv auf eine sehr gute, faire und strukturierte Weiterbildung. Binden Sie auch Pflegefachkräfte im Team mit ein, akademisch und evidenzbasiert zu denken sowie gemeinsam Therapie-Entscheidungen zu evaluieren. Arbeiten Sie mit dem Stations-Team zusammen die einzelnen Fachkompetenzen heraus, wobei Sie auch expliziert die Vorbehaltsaufgaben der Pflege als spezifisches Kompetenzprofil hervorheben und akzeptieren. Bewahren Sie sich ein “Growth Mindset“ und trauen Sie sich und Ihrem Team immer wieder wandelnde Veränderungsprozesse zu.
    
7. Soziale Verantwortung: Unterstützen Sie die soziale Verantwortung des Arbeitgebenden gegenüber den Arbeitnehmenden – Sie selbst eingeschlossen, in dem Sie in Ihrem Team ein Arbeitsklima mit hoher psychologischer Sicherheit grundlegen, in dem Unterstützungsbedürftigkeit geäußert werden kann. Achten Sie jedoch auch auf Anzeichen von Burnout-Gefährdung und unterstützen Sie hier konkret, dass Maßnahmen eingeleitet werden. Häufig negieren Menschen, die sich im fortgeschrittenen Burnout-Prozess befinden, ihre Situation (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Burnout-Gefährdung leichter erkennen).

Nach Prof. Dr. med. Sonja Güthoff auf der Basis der sieben Prinzipien von „New Work“ in der Medizin von Starker V., Thies D.-R und Frommelt M. New Work in der Medizin – Wie uns die Utopie gelingen kann. Rossberg Verlag 2022