Führungsaufgaben im Gesundheitswesen sind selten bequem. Führungskräfte bewegen sich zwischen Zeitdruck, Verantwortung und Beziehungsgestaltung. In diesem Artikel erfahren Sie einiges über verschiedene Führungsstile in der Medizin, zu welchen Stilen Sie tendieren und vor allem wann welcher Stil Wirkung entfalten und Sie in Ihren Führungsaufgaben unterstützen kann.
Wir Ärztinnen und Ärzte führen immer. Bereits mit dem Berufseinstieg haben wir eine fachliche Führungsverantwortung – sei es für Studierende, Patientinnen und Patienten oder auch hinsichtlich bestimmter Aufgaben, die wir schon früh an Pflegefachkräfte delegieren müssen wie z. B. Medikamentengabe. Allerdings werden wir im Medizinstudium nicht darauf vorbereitet, wie wir führen können, welche verschiedenen Führungsstile es gibt und wann wir diese nutzen können.
Beispiele für beschriebene Führungsstile
Nachfolgend soll Ihnen eine kleine Auswahl an Führungsstilen und deren Hauptcharakteristika zeigen, welche unterschiedlichen Möglichkeiten der Führungsausprägung unter anderem in der wissenschaftlichen Literatur beschrieben werden.
- Autokratisch (authoritarian): Alleinentscheidungen, Kontrolle, wenig Partizipation (Lewin, K. et al. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates.” The Journal of Social Psychology 1939; 10(2): 269–299)
- Demokratisch/partizipativ: Beteiligung, Diskussion, gemeinsame Entscheidungen (Lewin et al. 1939, siehe oben)
- Laissez-faire: Zurückhaltende Führung, geringe Struktur, wenig Eingriff (Lewin et al. 1939, siehe oben)
- Transaktional: Leistung und Gegenleistung, leistungsorientierte Belohnung (contingent reward), Führung nach dem Ausnahmeprinzip (management by exception) (Bass B. M. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics 1990; 18(3): 19-31)
- Transformational: Vision, Inspiration, intellektuelle Stimulation, individuelle Förderung (Bass B. M. 1990, siehe oben)
- Situational / Life-Cycle Leadership: Anpassen des Verhaltens je nach Reifegrad der Mitarbeitenden, Dimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung (Hersey P. & Blanchard K. H. Life cycle theory of leadership. Train. Dev. J. 1969; 23: 26–34)
- Servant Leadership: "Dienen", Entwicklung und Empowerment der Mitarbeitenden (Liden R. C. et al. Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly 2008; 19(2): 161-177)
- Authentic Leadership: Selbstwahrnehmung, relationale Transparenz, moralische Perspektive, balanciertes Abwägen (Walumbwa F. O. et al. Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure. Journal of Management 2008; 34(1): 89-126)
- Shared Leadership: Führung als Teamphänomen, mehrere übernehmen Führungsfunktionen (Carson, J. B. et al. Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. The Academy of Management Journal 2007; 50(5): 1217–1234)
- Inclusive Leadership (Leader inclusiveness): Einladendes, wertschätzendes Führungsverhalten, fördert die psychologische Sicherheit im Team (Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior 2006; 27(7): 941–966) (Siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Gute Führung ist Beziehungsmanagement)
- Coaching Leadership / Supervisory Coaching: Führungskraft als Coach mit Entwicklungs- und Feedbackfokus (Ellinger A. D. et al. Supervisory coaching behavior, employee satisfaction, and warehouse employee performance: A dyadic perspective in the distribution industry. Human Resource Development Quarterly 2003; 14(4): 435–458)
- Ethical Leadership: Normatives Vorbild und Förderung ethischen Verhaltens (social learning) (Brown M. E. et al. Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes 2005; 97(2): 117-134)
- Empathic Leadership: Empathische, mitfühlende Führungskräfte, Interesse an Mitarbeitenden (Howick J. et al. Beyond empathy training for practitioners: Cultivating empathic healthcare systems and leadership. J Eval Clin Pract 2024; 30(4): 548–558) (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Empathisch(er) führen)
Tipp:
Wer andere führen möchte, sollte sich in Impathie im Sinne von Impathic Leadership üben und zunächst die eigenen Gefühle, Bedürfnisse und Stressmuster kennen. Reflektieren Sie regelmäßig: Was löst diese Situation in mir aus? Welche eigenen Erfahrungen oder „Trigger“ beeinflussen meine Reaktion?
(Siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Von impathischer Selbstführung zu Impathic Leadership).
„Ich führe halt so, wie ich bin.“ – wirklich?
Ärztinnen und Ärzten sowie andere Führungskräfte im Gesundheitswesen sind oft davon überzeugt, dass Führung vor allem Ausdruck der eigenen Persönlichkeit sei. „Ich bin eben eher ein direkter Typ.“ - „Ich bin ein Teamplayer.“. Diese Aussagen sind nachvollziehbar. In der Toolbox Führung können Sie eruieren, welcher Führungsstil Ihnen aufgrund Ihrer Persönlichkeit am vertrautesten erscheint.
Die Führungsforschung zeigt jedoch seit Jahrzehnten, dass die Persönlichkeitsmerkmale („Traits“) nicht ausschließlich den eigenen Führungserfolg erklären, vielmehr ist das Zusammenspiel der Verhaltensweisen entscheidend (Yukl G., & Gardner W. L. Leadership in Organizations, Global Edition (9. Auflage). Pearson Education Limited 2019). Sehen Sie daher die Führungsstile vielmehr als Werkzeuge bzw. Führungstools. Eruieren Sie, welcher Führungsstil Ihnen zwar grundsätzlich entspricht, bleiben Sie gleichzeitig jedoch dafür offen, welche Verhaltensweisen in verschiedenen Situationen jeweils angebracht sind.
Toolbox Führung
Welcher Führungsstil passt zu mir? - Ein orientierender Selbsttest
Bewerten Sie die folgenden Aussagen jeweils von:
1 = trifft nicht zu, 2 = trifft eher nicht zu, 3 = trifft teils/teils zu, 4 = trifft eher zu, 5 = trifft sehr zu
Addieren Sie jeweils die vier Aussagen pro Stil. Der höchste Wert zeigt Ihre dominante Führungspräferenz. Die zweit- und dritthöchsten Werte zeigen ergänzende Führungsressourcen.
Cave! Ein hoher Wert allein macht jedoch noch keinen guten Führungsstil aus. Führung im Gesundheitswesen verlangt Flexibilität. Entscheidend ist nicht, welcher Stil „zu mir passt“, sondern ob ich jeweils angepasst zwischen Stilen wechseln kann.
1. Autokratisch (authoritarian, vgl. Lewin et al. 1939)
- Ich treffe Entscheidungen lieber allein als im Team.
- In kritischen Situationen erwarte ich klare Befolgung meiner Anweisungen.
- Diskussionen über Entscheidungen empfinde ich häufig als Zeitverlust.
- Kontrolle ist für mich ein zentraler Bestandteil guter Führung.
Hoher Wert: Sie bevorzugen klare Hierarchie und Entscheidungsstärke.
Reflexion: Wo ist Direktive notwendig – und wo verhindert sie Mitdenken?
2. Demokratisch / partizipativ (vgl. Lewin et al. 1939)
- Ich hole aktiv Meinungen aus dem Team ein.
- Entscheidungen entwickle ich gern im Dialog.
- Ich fördere Diskussion, auch wenn sie Zeit kostet.
- Akzeptanz ist mir wichtiger als Geschwindigkeit.
Hoher Wert: Beteiligung ist Ihr Führungsprinzip.
Reflexion: Wann braucht es dennoch klare Entscheidung?
3. Laissez-faire (vgl. Lewin et al. 1939)
- Ich greife nur selten aktiv in Teamprozesse ein.
- Mitarbeitende sollen weitgehend selbst entscheiden.
- Konflikte regeln Teams idealerweise eigenständig.
- Ich halte Distanz für professionelle Führung.
Hoher Wert: Sie geben viel Autonomie.
Reflexion: Wo braucht Ihr Team mehr Orientierung?
4. Transaktional (vgl. Bass 1990)
- Ich definiere klare Ziele und überprüfe deren Erreichung systematisch.
- Gute Leistung wird von mir ausdrücklich anerkannt (contingent reward).
- Ich greife ein, wenn etwas nicht wie geplant läuft (management by exception).
- Struktur und Verlässlichkeit sind mir besonders wichtig.
Hoher Wert: Sie führen über Zielklarheit und Leistungstransparenz.
Reflexion: Motivieren Sie eher extrinsisch als intrinsisch?
5. Transformational (vgl. Bass 1990)
- Ich vermittle regelmäßig den Sinn unserer Arbeit.
- Ich inspiriere mein Team für übergeordnete Ziele.
- Ich fordere dazu auf, Bestehendes zu hinterfragen.
- Individuelle Entwicklung ist mir ein zentrales Anliegen.
Hoher Wert: Sie wirken über Inspiration und Vision.
Reflexion: Bleibt dabei die operative Struktur ausreichend klar?
6. Situational / Life-Cycle Leadership (vgl. Hersey & Blanchard 1969)
- Ich passe meinen Führungsstil bewusst an den Reifegrad meiner Mitarbeitenden an.
- Bei unerfahrenen Mitarbeitenden bin ich stärker strukturierend.
- Bei erfahrenen Mitarbeitenden gebe ich mehr Autonomie.
- Ich variiere zwischen Aufgaben- und Beziehungsorientierung.
Hoher Wert: Sie führen kontextsensibel.
Reflexion: Wie bewusst geschieht dieser Wechsel?
7. Servant Leadership (vgl. Liden et al. 2008)
- Ich verstehe meine Führungsrolle als dienende Funktion.
- Ich fördere aktiv die Entwicklung meiner Mitarbeitenden.
- Empowerment ist für mich wichtiger als Status.
- Ich stelle mich hinter das Team, nicht davor.
Hoher Wert: Sie führen durch Unterstützung und Entwicklung.
Reflexion: Bleibt Ihre Entscheidungsautorität klar genug?
8. Authentic Leadership (vgl. Walumbwa et al. 2008)
- Ich reflektiere regelmäßig mein eigenes Führungsverhalten.
- Ich kommuniziere offen über meine Werte.
- Ich treffe Entscheidungen auf Basis klarer moralischer Überzeugungen.
- Ich versuche, transparent und konsistent zu handeln.
Hoher Wert: Selbstreflexion und Integrität prägen Ihre Führung.
Reflexion: Ist Ihre Authentizität stets situationsangemessen?
9. Shared Leadership (vgl. Carson et al. 2007)
- Führung darf im Team verteilt sein.
- Verantwortung sollte nicht ausschließlich bei mir liegen.
- Ich fördere, dass Teammitglieder Führungsrollen übernehmen.
- Kompetenz zählt für mich mehr als Hierarchie.
Hoher Wert: Sie verstehen Führung als kollektiven Prozess.
Reflexion: Bleibt die Gesamtverantwortung klar geregelt?
10. Inclusive Leadership (vgl. Nembhard & Edmondson 2006)
- Ich lade aktiv zur Mitsprache ein.
- Auch kritische Stimmen sind ausdrücklich willkommen.
- Ich achte darauf, dass alle Berufsgruppen gehört werden.
- Fehler dürfen offen angesprochen werden.
Hoher Wert: Sie fördern psychologische Sicherheit.
Reflexion: Bleibt Entscheidungsfähigkeit trotz Offenheit gewahrt?
11. Coaching Leadership (vgl. Ellinger et al. 2003)
- Ich führe regelmäßig Entwicklungsgespräche.
- Feedback ist für mich ein zentrales Führungsinstrument.
- Ich begleite Mitarbeitende aktiv in Lernprozessen.
- Ich stelle Fragen statt sofort Lösungen vorzugeben.
Hoher Wert: Sie führen entwicklungsorientiert.
Reflexion: Wo braucht es dennoch klare Ansage?
12. Ethical Leadership (vgl. Brown et al. 2005)
- Ich sehe mich als moralisches Vorbild.
- Ich spreche ethische Fragestellungen offen an.
- Ich fördere regelkonformes Verhalten aktiv.
- Werte sind für mich Führungsgrundlage.
Hoher Wert: Normative Orientierung prägt Ihr Führungsverhalten.
Reflexion: Wie sichtbar leben Sie diese Werte im Alltag?
13. Empathic Leadership (vgl. Howick et al. 2024)
- Ich nehme Belastungen meiner Mitarbeitenden bewusst wahr.
- Ich interessiere mich für persönliche Hintergründe.
- Mitgefühl ist für mich Bestandteil professioneller Führung.
- Ich fördere eine Kultur des Zuhörens.
Hoher Wert: Beziehung und Mitgefühl stehen im Vordergrund.
Reflexion: Bleibt die notwendige Führungsdistanz gewahrt?
Führungsstile anpassen
Auch wenn Sie zum Beispiel im orientierenden Test für sich Führungsstile mit klarer Beteiligung des Teams und Empathie ermittelt haben, ist es wichtig, dass Sie auch den Stil in bestimmten Situationen anpassen können. In einer Reanimationssituation zum Beispiel ist kein Raum für partizipative Entscheidungsfindung. Hier braucht es dann klare Ansagen im Sinne einer autokratischen Führung. Immer da, wo im stark regulierten und prozessorientierten Gesundheitswesen Standards, Checklisten und Qualitätsindikatoren notwendig sind, spielt transaktionale Führung eine wichtige Rolle, um eine Struktur vorzugeben. In der Einführung eines neuen Behandlungspfades hingegen ist es sinnvoll, Perspektiven einzubeziehen und Sinn zu vermitteln.
Neben Struktur und Inspiration rückt in der Forschung zunehmend die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden in den Mittelpunkt. In Teamentwicklungsprozessen ist zum Beispiel eine ausgewogene Beziehungsgestaltung zentral, jedoch auch auf individueller Ebene. Eine Befragung von Ärztinnen und Ärzten zeigte, dass eine geringe Qualität des Austauschs zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden sowie eine starke Ungleichbehandlung innerhalb des Teams mit höherer Wechselbereitschaft einhergehen (Aarons G. A. et al. Leader-member exchange and organizational climate effects on clinician turnover intentions. J Health Organ Manag 2020; 35(1): 68–87). Ähnliche Befunde finden sich im Pflegebereich, wo eine hochwertige Führungsbeziehung mit höherer Arbeitszufriedenheit und geringerer Fluktuationsabsicht verbunden war (Kim M. H., Yi Y. J. Impact of leader-member-exchange and team-member-exchange on nurses' job satisfaction and turnover intention. Int Nurs Rev 2019; 66(2): 242–249) (Siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Gute Führung ist Beziehungsmanagement).
Reflektieren Sie in Ihrem Führungsalltag immer wieder: Ist die Situation akut oder entwicklungsorientiert? Braucht mein Team Struktur oder Inspiration? Ist Vertrauen gerade stabil oder fragil? Bewusstes Wechseln zum Beispiel zwischen Struktur-, Beziehungs- und Sinnorientierung erhöht Ihre Führungswirksamkeit. Und auch, wenn wir den Anspruch haben, alle Mitarbeitenden gleich zu behandeln, kann es durchaus auch notwendig sein, Mitarbeitende je nach Reifegrad (z. B. je nach Weiterbildungsstand) unterschiedlich zu führen (Situational / Life-Cycle Leadership).
Merke:
Je nach Reifegrad (z. B. Weiterbildungsstand) der Mitarbeitenden können mithilfe des Situational / Life-Cycle Leadership vier Führungsmethoden definiert werden:
- Telling (Diktieren/Anweisen): Hohe Aufgaben-, niedrige Beziehungsorientierung; für Mitarbeitende mit geringer Reife, die Anleitung benötigen.
- Selling (Argumentieren/Coachen): Hohe Aufgaben- und Beziehungsorientierung; für Mitarbeitende, die zwar motiviert, aber noch nicht voll kompetent sind.
- Participating (Partizipieren/Unterstützen): Niedrige Aufgaben-, hohe Beziehungsorientierung; für kompetente Mitarbeiter, denen es an Selbstvertrauen oder Motivation mangelt.
- Delegating (Delegieren): Niedrige Aufgaben- und Beziehungsorientierung; für hochreife Mitarbeiter, die fähig und willens sind, Verantwortung zu übernehmen
Vgl. Hersey P. & Blanchard K. H. Life cycle theory of leadership. Train. Dev. J. 1969; 23: 26–34.
Authentisch führen – aber nicht beliebig
Vielleicht haben Sie auch für sich den Anspruch, dass Sie sich bei Ihren Führungsaufgaben nicht verstellen, sondern authentisch führen möchten. Hierfür gibt es grundsätzlich auch gute Studienergebnisse im Gesundheitssystem (vor allem im Pflegebereich). Authentische Führung wird als werteorientiertes, transparentes und selbstreflektiertes Führungsverhalten beschrieben. Ein Scoping Review im Gesundheitswesen zeigte positive Zusammenhänge mit Engagement und Wohlbefinden der Mitarbeitenden (Malila N. et al. Authentic leadership in healthcare: a scoping review. Leadersh Health Serv 2018; 31(1): 129–146). Eine weitere Übersichtsarbeit offenbarte als positive Folgen authentischer Führung das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, ein positives Arbeitsumfeld sowie eine verbesserte Leistung und Sicherheit (Almutairi M. et al. Authentic Leadership-A Concept Analysis. J Adv Nurs 2025; 81(4): 1775-1793). Authentizität bedeutet jedoch nicht, jede Emotion ungefiltert auszuleben. Sie bedeutet vielmehr: Kongruenz zwischen Haltung und Verhalten bei gleichzeitiger professioneller Rollenklarheit.
Die Autorin:
Prof. Dr. med. Sonja Güthoff, MBA, ist Ärztin am LMU Klinikum München, Führungskräfte-Trainerin, Professorin für Gesundheitsmanagement, Medical Leadership und Digital Health an der AKAD Hochschule Stuttgart, Stress- und Burnout-Coach sowie unter anderem TÜV zertifizierte KI Trainerin. Auf ärztestellen.de gibt sie regelmäßig Tipps zu Führungs-Themen. Als Leiterin des Instituts für ein gesundes Arbeitsleben im Gesundheitswesen (INSTGAG) begleitet sie Ärztinnen und Ärzte, Pflegefachkräfte und andere Zusammenarbeitende im Gesundheitswesen dabei, sich und andere besser zu führen. Kontaktieren Sie Sonja Güthoff gerne unter info@sonjaguethoff.de.
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