Konflikte in der Klinik oder Praxis können nicht nur zur Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeitenden führen, sondern sich auch negativ auf die Patientenversorgung auswirken. In diesem Artikel erhalten Sie Input, wie Sie Konflikt-Potentiale im Team erkennen, diesen vorbeugen und strukturiert in Konfliktsituationen agieren können, um ihre eigene Konfliktkompetenz und die Ihres Teams zu optimieren.
In der Klinik, Praxis oder anderen Einrichtungen im Gesundheitswesen arbeiten wir in der Regel im Team zusammen. Leider bleiben hier Missverständnisse, unterschiedliche Wahrnehmungen und Überzeugungen der Fachpersonen untereinander nicht aus. Es braucht eine gute Konfliktkompetenz im Team, denn ungelöste Konflikte unter Fachkräften im Gesundheitswesen können zur Arbeitsunzufriedenheit und auch zu schwerwiegenden Folgen für die Patientenversorgung führen, wie eine Übersichtsarbeit von Kim S et al. (Individual, interpersonal, and organisational factors of healthcare conflict: A scoping review. J Interprof Care. 2017; 31(3): 282-290) einleitet. Diese Arbeit eruierte aus 99 Artikel als individuelle Konfliktursachen z. B. persönliche Eigenschaften wie Selbstbezogenheit, Selbstwertgefühl oder Weltanschauung sowie den Konfliktmanagementstil der einzelnen Teammitglieder. Dabei war die Folge zwischenmenschlicher Konflikte häufig eine geschwächte Zusammenarbeit im Team (Kim S et al. J Interprof Care. 2017, siehe oben).
Daher können wir oft aus eigener Erfahrung zustimmen, dass Maßnahmen zur Förderung von Teamarbeit und Kommunikation die Sicherheitskultur verbessern und sich positiv auf die Behandlungsergebnisse der Patientinnen und Patienten auswirken können (Alsabri M et al. Impact of Teamwork and Communication Training Interventions on Safety Culture and Patient Safety in Emergency Departments: A Systematic Review. J Patient Saf. 2022; 18(1): e351-e361).
Auch Konflikte zwischen Pflegekräften und Patientinnen und Patienten bzw. deren Angehörigen zeigten einen negativen Zusammenhang mit der von den Pflegekräften wahrgenommenen Kompetenz im Bereich Patientensicherheit (Alshehry AS. Nurse-Patient/Relatives Conflict and Patient Safety Competence Among Nurses. Inquiry. 2022; 59: 469580221093186).
Dieser Artikel versucht, Input zu geben, wie wir Konflikt-Potentiale auf der Basis verschiedener Persönlichkeiten im Team oder auch zu Patientinnen und Patienten bzw. deren Angehöriger erkennen und die Kommunikation in angespannten bzw. komplexen Situationen verbessern können.
Persönliche Konflikt-Potentiale erkennen
Ist Ihnen schon mal aufgefallen, dass wir mit bestimmten Persönlichkeiten eher Konflikte haben als mit anderen? Vielleicht erkennen Sie auch gewisse Verhaltensweisen, die Sie immer wieder ärgern wie z. B. (zu) langsames Arbeiten, weil alles (zu) gründlich geprüft wird oder vielleicht auch konträr ein nicht (genug) gründliches Vorgehen, weil der Drang verspürt wird, alles schnell machen zu müssen. Abhängig von unserer Persönlichkeit setzen wir unterschiedliche Prioritäten und nehmen unsere Umgebung sowie die Zusammenarbeit unterschiedlich wahr.
Das DISG-Modell nach Dr. John G. Geiger (vergleiche Seiwert L. und Gay F. Das 1x1 der Persönlichkeit. Persolog 2020) unterscheidet vier grundlegende Verhaltenstendenzen: Dominant (Rot), Initiativ (Gelb), Stetig (Grün), Gewissenhaft (Blau). Jede Tendenz bringt ihre Stärken ein, aber auch spezifische Reibungspunkte im Umgang mit anderen Persönlichkeitsstilen. Gerade in stressintensiven Kontexten wie dem Klinik- oder Praxisalltag können diese Unterschiede zu Missverständnissen und Konflikten führen (für nähere Erklärung der Verhaltenstendenzen siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Verschiedene Persönlichkeiten leichter führen).
Dominante Verhaltenstendenz (Rot)
Die dominante Persönlichkeit ist zielorientiert, entscheidungsfreudig und direkt. Sie sucht nach Ergebnissen – nicht nach langen Diskussionen.
- Dominante (Rote) untereinander sehen sich meist im Wettbewerb – was positiv erlebt wird. In Konflikten jedoch kann dies in gegenseitige Vorwürfe von Arroganz, Streitlust oder Unverschämtheit umschlagen.
- Initiative (Gelbe) wirken auf die dominante Verhaltenstendenz oft oberflächlich, künstlich oder zu unverbindlich. Die Leichtigkeit und Begeisterungsfähigkeit werden als naiv oder unaufmerksam wahrgenommen.
- Stetige (Grüne) erscheinen ihr zu zögerlich, konfliktscheu und profillos. Ihre Zurückhaltung wird als mangelnde Überzeugungskraft gedeutet.
- Gewissenhafte (Blaue) werden als zu detailverliebt, defensiv oder ausweichend empfunden. Ihre Vorsicht steht aus Sicht der Roten dem schnellen Handeln im Weg.
Initiative Verhaltenstendenz (Gelb)
Initiative Persönlichkeiten sind kommunikativ, begeisterungsfähig und ideenreich. Sie leben vom Austausch – und von Anerkennung.
- Dominante (Rote) wirken auf sie überfordernd, hart und ungeduldig. Die Ideen der Gelben werden häufig vorschnell von Roten abgelehnt, was als frustrierend empfunden wird.
- Initiative (Gelbe) untereinander verstehen sich gut – privat oft ausgezeichnet. Im beruflichen Kontext kann es jedoch zu übertriebenem Optimismus und mangelndem Realismus kommen, etwa bei der Missachtung finanzieller oder organisatorischer Grenzen.
- Stetige (Grüne) erscheinen ihnen zu langsam, unentschlossen oder wenig inspirierend. Die fehlende Begeisterung der Grünen führt bei den Gelben schnell zu Ungeduld.
- Gewissenhafte (Blaue) bremsen aus Sicht der Gelben jede Vision durch Detailfragen aus. Die vielen Bedenken der Blauen werden von Gelben als aufreibend erlebt.
Stetige Verhaltenstendenz (Grün)
Stetige Persönlichkeiten sind loyal, verlässlich und harmoniebedürftig. Sie legen Wert auf zwischenmenschliche Stabilität – und vermeiden Konflikte, wo es geht.
- Dominante (Rote) erleben Grüne als zu direkt, fordernd oder gar einschüchternd. Bei zu viel Druck ziehen sich Stetige zurück oder blockieren.
- Initiative (Gelbe) wirken auf sie gekünstelt, zu sehr auf Selbstdarstellung bedacht und oft oberflächlich. Solange der Austausch unverbindlich bleibt, funktioniert die Zusammenarbeit – Kritik oder Widerspruch erfolgt jedoch kaum.
- Stetige (Grüne) untereinander unterstützen sich gegenseitig. Konflikte sind selten – manchmal fehlt jedoch der Impuls zur Veränderung.
- Gewissenhafte (Blaue) wirken auf Stetige distanziert. Ihre nüchterne, sachliche Art kann von Grünen als persönliche Ablehnung fehlinterpretiert werden.
Gewissenhafte Verhaltenstendenz (Blau)
Gewissenhafte Persönlichkeiten sind strukturiert, qualitätsbewusst und sicherheitsorientiert. Sie wollen Fehler vermeiden – und alles gut durchdenken.
- Dominante (Rote) erleben Blaue als zu fordernd, hitzig oder arrogant. Um sich vor Roten zu schützen, berufen sich Blaue auf Regeln oder Autoritäten – oder flüchten sich in Details.
- Initiative (Gelbe) erscheinen ihnen unzuverlässig, zu optimistisch oder naiv. Blaue dämpfen deren Elan durch kritisches Hinterfragen.
- Stetige (Grüne) wirken zu zögerlich und langsam. Dennoch besteht eine gute Basis für Zusammenarbeit – beide möchten Risiken vermeiden.
- Gewissenhafte (Blau) untereinander arbeiten strukturiert und gründlich zusammen. Die Gefahr besteht darin, sich in Perfektionismus zu verlieren und das Ziel aus dem Blick zu verlieren.
Merke:
Die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Interpretationen von Verhalten im Team führen nicht automatisch zu Konflikten – aber sie bergen Potenzial dafür. Führungskräfte im Gesundheitswesen, die sich der Eigen- und Fremdwirkung bewusst sind, können gezielt deeskalieren, Perspektiven wechseln und dadurch Konflikte frühzeitig entschärfen. Das DISG-Modell bietet hier eine wertvolle Grundlage für mehr Verständnis und wirksames Miteinander.
Strukturiertes Vorgehen in Konflikten
In der Führungsverantwortung medizinischer Teams ist der konstruktive Umgang mit Konflikten eine zentrale Kompetenz. Unterschiedliche Persönlichkeitsprofile (z. B. nach dem DISG-Modell) treffen im Klinik- oder Praxisalltag häufig aufeinander, mit teils gegensätzlichen Bedürfnissen, Kommunikationsstilen und Reaktionen. Konflikte sind dabei keine Störung, sondern ein Signal für Klärungsbedarf, Anpassung oder Entwicklung.
Ein strukturiertes Vorgehen hilft Führungskräften, Konflikte nicht zu eskalieren, sondern sie lösungsorientiert zu bearbeiten. Die folgende Schritt-für-Schritt-Vorgehensweise dient dabei als praxistauglicher Leitfaden (siehe Toolbox Führung).
Toolbox Führung:
Leitfaden zum möglichen Vorgehen bei Konflikten
1. Konfliktprofil analysieren (DISG-Tendenz erkennen)
Bevor das Gespräch beginnt, sollte Klarheit darüber bestehen, welche Persönlichkeitstendenzen beteiligt sind – sowohl die eigene DISG-Tendenz als auch die des Gegenübers. Denn das Konfliktverhalten ist stark durch individuelle Muster geprägt. Wer diese kennt, kann gezielt deeskalieren und typischen Missverständnissen vorbeugen (siehe DISG-Modell oben).
2. Bedürfnisse und Ängste klären
Im nächsten Schritt gilt es, sich über die Bedürfnisse und Ängste beider Seiten klar zu werden:
- Was brauche ich selbst in diesem Konflikt?
- Was könnte mein Gegenüber benötigen – oder vermeiden wollen?
- Wo liegen Konflikt-Potentiale zwischen unseren Verhaltenstendenzen?
Ein solcher Perspektivwechsel fördert Empathie und bereitet die Grundlage für ein sachlich-emotional ausgewogenes Gespräch. Wichtig ist jedoch auch die Impathie (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Von impathischer Selbstführung zu Impathic Leadership).
3. Ziele formulieren
Konfliktgespräche ohne klares Ziel verlieren schnell an Fokus oder eskalieren ins Persönliche. Führungskräfte sollten sich deshalb im Vorfeld fragen:
- Was möchte ich konkret erreichen?
- Welche Veränderung ist realistisch und zielführend?
- Welche Erwartungen habe ich an mein Gegenüber – und welche an mich selbst?
Nur mit klaren Zielen kann ein Konfliktgespräch auch lösungsorientiert verlaufen.
4. Einstieg planen und üben – die 4-Takt-Methode nach Michalski
Gerade der Einstieg in ein Konfliktgespräch entscheidet über den weiteren Verlauf. Der Pädagoge Christian M. Michalski empfiehlt in seinem Buch „Streiten mit System“ die sogenannte 4-Takt-Methode:
- Beobachtung beschreiben – möglichst neutral und ohne Bewertung.
- Wirkung benennen – was hat es mit mir gemacht?
- Bedürfnis formulieren – worum geht es mir?
- Bitte äußern – konkret und umsetzbar.
Beispiel:
„(1): Mir ist aufgefallen, dass Du in den Morgenbesprechungen der letzten beiden Wochen Deine Einschätzung zu den geplanten Eingriffen nicht eingebracht hast. (2): Ich hatte den Eindruck, dass dadurch wichtige Informationen für die OP-Planung gefehlt haben. (3): Mir ist eine offene Abstimmung im Team wichtig, damit wir medizinisch fundierte Entscheidungen treffen können. (4): Ich bitte Dich daher, Deine Einschätzungen künftig wieder aktiv in die Besprechung einzubringen. Wenn es Punkte gibt, die Du in diesem Zusammenhang klären möchtest, lass uns bitte darüber sprechen.“
Ein solcher Gesprächseinstieg sollte geplant und dann auch geübt werden. Das sorgt für Klarheit, ohne zu verletzen, und schafft eine lösungsorientierte Gesprächsatmosphäre.
5. Setting optimieren
Nicht zuletzt ist der Rahmen für ein Konflikt-Gespräch entscheidend. Dazu gehören:
- Ort und Zeitpunkt – ungestört, nicht zwischen Tür und Angel
- Teilnehmende – wer muss dabei sein, wer nicht?
- Form der Einladung – besser schriftlich und mit Hinweis auf den Gesprächsinhalt
- Innere Haltung – mit welcher Einstellung gehe ich ins Gespräch?
Ein gutes Setting schafft Sicherheit, Orientierung und eine respektvolle Kommunikation, also essenzielle Voraussetzungen für eine nachhaltige Konfliktklärung (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Konflikte leichter lösen).
6. Konflikt-Gespräche strukturieren mit der SBAR-Methode
Die SBAR-Methode (Situation, Background, Assessment, Recommendation) ist nicht nur in der Patientenkommunikation hilfreich, sondern auch in Konfliktgesprächen im Team:
- Situation: Beschreiben Sie den Konflikt sachlich aus Ihrer Perspektive ohne Bewertung. Geben Sie Raum für Ergänzungen durch das Team.
- Background: Klären Sie gemeinsam die Hintergründe. Was hat zur Eskalation geführt?
- Assessment: Bewerten Sie im Team die Lage, z. B. mithilfe einer Skala von 0 (kein Problem) bis 10 (festgefahren).
- Recommendation: Sammeln Sie gemeinsam im Team Lösungsvorschläge – am besten reihum, um alle einzubeziehen.
Die SBAR-Methode bringt Struktur, fördert Beteiligung und hilft, Konflikte lösungsorientiert zu klären (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Klarer miteinander kommunizieren).
Hierarchie und Diversität bewusst im Team leben
Dass sich Konflikte im klinischen Alltag nicht nur aus persönlichen Spannungen ergeben, sondern auch maßgeblich durch die Teamstruktur beeinflusst werden, zeigte auch eine interessante Beobachtungsstudie: In 200 Operationen wurden mithilfe eines aus der Verhaltensforschung von nicht-menschlichen Primaten stammenden Ethogramms 6.348 soziale Interaktionen systematisch analysiert (Jones LK et al. Ethological observations of social behavior in the operating room. Proc Natl Acad Sci U S A. 2018; 115(29):7575-7580). Zwei Faktoren traten dabei als besonders konfliktrelevant hervor.
Zum einen zeigte sich, dass Konflikte vor allem zwischen Personen auftraten, die mehrere Hierarchiestufen voneinander entfernt waren; dabei wurde der Konflikt häufig von oben nach unten initiiert und vor allem von der ranghöchsten Person im OP, dem bzw. der leitenden Chirurgen bzw. Chirurgin (Jones LK et al. 2018, siehe oben). Hierarchien schaffen zwar Orientierung und Entscheidungsstrukturen, doch sie bergen auch das Risiko asymmetrischer Kommunikation. Als Ärztinnen und Ärzte oder andere Führungspersonen im Gesundheitswesen sollten wir uns deshalb bewusst machen, dass ein erheblicher Teil von Konflikten von uns selbst ausgehen kann – häufig unbeabsichtigt. Desto wichtiger ist es, das eigene Verhalten in Konfliktsituationen kritisch zu reflektieren und aktiv an einer wertschätzenden, respektvollen Kommunikation zu arbeiten.
Zum anderen belegte die Studie (Jones LK et al. 2018, siehe oben), dass die Zusammenarbeit in OP-Teams besser funktionierte, wenn das Geschlecht des bzw. der leitenden Chirurgen bzw. Chirurgin von dem der Teammehrheit abwich. Dieser Effekt unterstreicht, dass geschlechtergemischte Teams häufig konfliktärmer agieren (siehe auch Primaten mit Skalpell – Verhaltensforscher untersuchen Konflikte im OP).
Tipp:
Reflektieren Sie in Konfliktsituationen auch Ihr eigenes Verhalten als Führungsperson und stellen Sie Ihr Team bewusst divers auf.
Seien Sie sich darüber bewusst, dass ein bestehender Konflikt auch von Ihnen ausgehen kann. Reflektieren Sie daher regelmäßig Ihr eigenes Verhalten. Zudem gestalten wir als Führungskraft das soziale Klima entscheidend mit. Und fördern Sie bewusst die Diversität im Team, um Zusammenarbeit und Konfliktprävention zu stärken.
Die Autorin:
Prof. Dr. med. Sonja Güthoff, MBA, ist Ärztin, Führungskräfte-Trainerin, Professorin für Gesundheitsmanagement, Medical Leadership und Digital Health an der AKAD Hochschule Stuttgart, Stress- und Burnout-Coach sowie unter anderem TÜV zertifizierte AI Trainerin. Auf ärztestellen.de gibt sie regelmäßig Tipps zu Führungs-Themen. Als Leiterin des Instituts für ein gesundes Arbeitsleben im Gesundheitswesen (INSTGAG) begleitet sie Ärztinnen und Ärzte, Pflegefachkräfte und andere Zusammenarbeitende im Gesundheitswesen dabei, sich und andere besser zu führen. Kontaktieren Sie Sonja Güthoff gerne unter info@sonjaguethoff.de.
Sie möchten mehr zur Möglichkeit erfahren, einen MBA im Bereich Medical Leadership zu absolvieren? An der AKAD Hochschule Stuttgart können Sie flexibel im Fernstudium den akkreditierten und staatlich anerkannten MBA Medical Leadership nur für Ärztinnen und Ärzte studieren.
Mehr Informationen gibt es auf www.akad.de. Bei Angabe des Rabatt-Codes AKADAERZTESTELLEN erhalten Sie zudem einen Rabatt von 20 Prozent auf die Studiengebühren.
