Ärztinnen und Ärzte in Führung: Veränderungskompetenz im Team erkennen und fördern

In der Klinik, Praxis oder anderen Einrichtungen im Gesundheitswesen sind wir aktuell besonders Veränderungen ausgesetzt. In diesem Artikel erhalten Sie Input, wie Sie erkennen, in welchen Phasen des Veränderungsprozesses Ihre Mitarbeitenden sich befinden und wie Sie individuell auf den verschiedenen Ebenen unterstützen können. Erfahren Sie auch, wie wir unsere eigene Veränderungskompetenz und die des Teams verbessern können.

Gerade im Gesundheitswesen befinden wir uns mitten in Veränderungsprozessen. Sei es die Digitalisierung, die immer mehr unseren Alltag durchdringt, oder die Krankenhausreform, durch die vielerorts deutliche Veränderungen umgesetzt werden müssen (siehe Deutsches Ärzteblatt. Erstes Bundesland schließt Krankenhausreform nach Leistungsgruppen ab). 

Eine gute Begleitung von Veränderungsprozessen ist auch im Gesundheitswesen wichtig, wobei eine amerikanische Arbeit fünf Herausforderungen definiert, denen sich die zukünftige Gesundheitsarbeitswelt stellen müsse (Solow M. und Perry T. E. Change Management and Health Care Culture. Anesthesiol Clin. 2023; 41(4):693-705):

1. mangelnde technische Kompetenz der aktuellen Belegschaft,
2. veraltete Vorschriften angesichts neuer Technologien, 
3. negative Auswirkungen von Innovationen auf die Interaktion zwischen Behandelnden und Patientinnen bzw. Patienten,
4. ein Generationskonflikt zwischen klinischer Erfahrung und technischem Know-how, sowie
5. Widerstand von Fachpersonen gegenüber technologischen Fortschritten.

Dabei schlussfolgern die Autoren als zentrale Konzepte für zukünftige Veränderungen im Gesundheitswesen unter anderem starke und engagierte Führung und das Erkennen und Beheben von Unzufriedenheiten innerhalb der Belegschaft (Solow M. und Perry T. E. 2023, siehe oben). Wie können wir als Ärztinnen und Ärzte sowie Pflegefachpersonen in Führung dies erreichen?

Phasen im Veränderungsprozess erkennen

Hilfreich sind Modelle aus dem Change Management. Sie bieten uns ein Verständnis darüber, in welchen Phasen des Veränderungsprozesses sich die Mitarbeitenden befinden und damit die Möglichkeit, die Mitarbeitenden auf ihrem verhaltensmäßigen und insbesondere emotionalen Weg durch organisatorischen Wandel zu unterstützen (Leybourne S. Emotionally sustainable change: two frameworks to assist with transition. International Journal of Strategic Change Management 2016; 7: 23-42).

Das Transitions (Übergangs)-Modell nach William Bridges (Bridges, W. Managing Transitions: Making the Most of Change. Addison-Wesley, Reading, MA 1991) beschreibt drei Phasen, die häufig durch starke Emotionen geprägt sind:

• In der ersten Phase – Letting Go (Loslassen) – stehen Abschied und Verlust im Vordergrund. Gewohnte Strukturen, Rollen und Sicherheiten brechen weg. Viele empfinden Unsicherheit, Angst oder Widerstand. 
• In der Neutral(en) Zone erleben Mitarbeitende oft Orientierungslosigkeit, Frustration und Zweifel. Alte Routinen gelten nicht mehr, neue Prozesse greifen noch nicht. Diese Phase ist geprägt von Ambivalenz – zwischen dem, was war, und dem, was noch nicht ist. 
• Erst in der Phase des New Beginning (Neubeginns) werden neue Prozesse, Rollen und Haltungen wirklich angenommen und integriert. Mit dem Neubeginn entsteht Orientierung, Sinn und Motivation. 

Ein weiteres Modell, das gerne in Veränderungsprozessen genutzt wird, ist der Trauerzyklus der schweizerisch-US amerikanischen Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross (On Death and Dying, Routledge/Tavistock Publications, London 1969) mit seinen sieben Phasen: 

• Phase 1: Unruhe & Unsicherheit
  Erste Hinweise auf Veränderungen sorgen für Spekulationen. Gerüchte und diffuse Sorgen machen die Runde.
• Phase 2: Schock & Rückzug
  Viele reagieren mit Ablehnung von Verantwortung, innerer Distanz oder Lähmung. Die Arbeitsmotivation sinkt messbar.
• Phase 3: Widerstand & Ärger
  Kritik und ablehnende Haltungen treten offen zutage. Einige ziehen sich zurück, andere äußern Unmut lautstark.
• Phase 4: Frust & Verstand
  Die Notwendigkeit der Veränderung wird erkannt, doch die persönliche Beteiligung bleibt noch verhalten. Erste pragmatische Lösungen entstehen.
• Phase 5: Verlustgefühl & Annehmen
  Emotionale Akzeptanz setzt ein. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein, dass man neue Kompetenzen entwickeln muss. Erste Schritte werden gewagt.
• Phase 6: Neugier & Erkundung
  Das Interesse an neuen Wegen wächst. Mitarbeitende beginnen, sich aktiv einzubringen, lernen dazu und gewinnen Sicherheit.
• Phase 7: Stabilität & Integration
  Die Veränderung wird Teil des Alltags. Routinen passen sich an, das Vertrauen in die eigene Anpassungsfähigkeit steigt spürbar.

Für uns Führungskräfte ist es wichtig, Mitarbeitende immer entsprechend der emotionalen Phase zu unterstützen, in der sich diese gerade individuell im Veränderungsprozess befinden. Dabei sollten wir uns auch unserer eigenen Phase jeweils bewusst sein (siehe Toolbox Führung).

Unterschiedliche Reaktionen auf Veränderungen im Team

Wie schnell und intensiv wir und unsere Teammitglieder die Phasen der Veränderung durchlaufen, hängt auch davon ab, wie wir grundsätzlich auf Veränderungsprozesse reagieren – abhängig von unserer Persönlichkeit, unseren Erfahrungen und unserer Rolle im Team. Das DISG-Modell nach Dr. John G. Geiger (vergleiche Seiwert L. und Gay F. Das 1x1 der Persönlichkeit. Persolog 2020) ist ein hilfreiches Tool, das uns als Ärztinnen und Ärzten sowie Pflegefachpersonen in Führung eine grobe Einordnung geben kann, individuelle Reaktionen auf Veränderungen besser zu verstehen und unsere Kommunikation entsprechend anzupassen (für nähere Erklärung der Verhaltenstendenzen siehe auch Ärztinnen und in Führung: Verschiedene Persönlichkeiten leichter führen). 

Dominante Verhaltenstendenz (Rot)

• Stärken im Veränderungsprozess: Personen mit einer dominanten Persönlichkeitstendenz mögen keinen Stillstand, lieben ein hohes Tempo, neue Aktivitäten und Abwechslung, somit grundsätzlich auch Veränderungen. Sie gehen auch direkt und aktiv an Probleme ran.
• Ängste im Veränderungsprozess: Allerdings kommen dominante Persönlichkeiten nicht gut damit klar, wenn sie die Kontrolle über die Umgebung verlieren, denn sie möchten nicht als schwach oder weich gelten.
• Führungsmöglichkeit: Binden Sie dominante Teammitglieder so in den Veränderungsprozess ein, dass sie auch einen gewissen Freiraum besitzen, eigene Entscheidungen treffen zu können. Zur Not sollten sie zumindest die Auswahl aus zwei Alternativen haben. 

Initiative Verhaltenstendenz (Gelb)

• Stärken im Veränderungsprozess: Initiative Persönlichkeiten gehen schnell auf neue Ideen und Veränderungen ein. Sie wollen auch in schwierigen Situationen den Kontakt zu uns als Führungskräften und zu anderen Kolleginnen und Kollegen positiv gestalten. Sie drücken gerne Gedanken und Gefühle aus, was eine gute Rückmeldung darstellt.
• Ängste im Veränderungsprozess: Personen mit initiativer Verhaltenstendenz fürchten den Verlust ihrer Anerkennung und die Möglichkeit, dass andere sich über sie ärgern. Denn was sie nicht gut verkraften, ist Ablehnung und nicht gemocht zu werden.
• Führungsmöglichkeit: Nutzen Sie die Begeisterungsfähigkeit von initiativen Teammitgliedern. Hören Sie ihnen jedoch auch zu, wenn sie eigene Ideen einbringen möchten. Und vertrauen Sie auf deren Beschreibungen, wie sich das Team fühlt.

Stetige Verhaltenstendenz (Grün)

• Stärken im Veränderungsprozess: Personen mit stetiger Persönlichkeitstendenz arbeiten gerne mit anderen zusammen, nehmen die Ideen anderer an und bemühen sich darum, eine stabile Umgebung für alle zu schaffen. Zudem können sie auch gut aufgeregte Kolleginnen und Kollegen beruhigen.
• Ängste im Veränderungsprozess: Stetige Persönlichkeiten scheuen unklare Situationen, in denen ihnen die Orientierung und Sicherheit fehlt. Zu schnelle Veränderungen fallen ihnen schwer.
• Führungsmöglichkeit: Schaffen Sie Transparenz über die einzelnen Veränderungsschritte, vermitteln Sie Sicherheit und Klarheit über die Erwartungen, die Sie an das Team stellen. Binden Sie stetige Teammitglieder mit ihrer kollegialen Art zur Beruhigung der anderen ein.

Gewissenhafte Verhaltenstendenz (Blau)

• Stärken im Veränderungsprozess: Personen mit gewissenhafter Verhaltenstendenz sind sehr gut darin, Situationen zu analysieren, das Für und Wider von Maßnahmen abzuwägen und systematisch an die Umsetzung von Veränderungsprozessen heranzugehen. Sie verhalten sich taktvoll und diplomatisch, solange Sie die Notwendigkeit der Veränderung verstehen.
• Ängste im Veränderungsprozess: Gewissenhafte Persönlichkeiten lehnen Veränderungen ab, welche die eigene Leistung gefährden, vor allem wenn die Qualität leidet, weil z. B. zu wenig Zeit und/oder Geld bleibt. Sie scheuen spontane Gefühlsäußerung.
• Führungsmöglichkeit: Beteiligen Sie gewissenhafte Teammitglieder, Maßnahmen im Veränderungsprozess zu analysieren und qualitativ zu überwachen. Geben Sie Sicherheit und liefern Sie Fakten zur Erklärung der Notwendigkeit der Veränderung.

Bilden Sie ein interdisziplinäres und interprofessionelles Kompetenz-Teams aus Personen, die Ihre Veränderungsprozesse mitbegleiten. Bedenken Sie bei der Zusammenstellung der Kompetenz-Teams nicht nur, aus allen Mitarbeitenden-Ebenen, sondern auch aus den Persönlichkeitstendenzen möglichst diverse Teams zu bilden, so dass sich alle Mitarbeitenden aus der gesamten Klinik oder Einrichtung vertreten fühlen (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Veränderungen leichter meistern).

Veränderungsbereitschaft beginnt im Kleinen 

Ebenso abhängig von unserer Persönlichkeit ist unsere individuelle Komfortzone. Veränderung zwingt uns jeweils, unsere Komfortzone zu verlassen (McConnell C. R. Change can work for you or against you: it's your choice. Health Care Manag. 2010; 29(4):365-74). Dabei können wir durch regelmäßige Herausforderungen uns und unser Team darin trainieren, gewohnte Routinen und Muster bereitwilliger zu verändern.