Ärztinnen und Ärzte in Führung: New Work vom Wunsch zur Wirklichkeit

New Work wird häufig als Schlagwort genutzt – doch was bedeutet es konkret für Klinik und Praxis? Reflektieren Sie in diesem Artikel, was Sie wirklich, wirklich wollen und erhalten Sie Anregungen, wie Sie als Führungskraft dazu beitragen können, Arbeitsbedingungen neu zu gestalten.

New Work – oder was wir wirklich, wirklich wollen

„New Work“ ist heute in der Arbeitswelt aktueller denn je. Dabei ist der Begriff gar nicht neu. Er geht auf den in Deutschland geborenen Philosophen Prof. Dr. Frithjof H. Bergmann (*1930 - 2021) zurück (Bergmann F. H. Neue Arbeit, Neue Kultur (German Edition). Abor Verlag 2020). Er entstand bereits in den 1970er- und 1980er-Jahren als Antwort auf gesellschaftliche und arbeitsbezogene Umbrüche im Zuge der Automatisierung. Bergmann und sein Team führten in der Automobilstadt Flint ein Projekt durch, um die Bevölkerung vor den Auswirkungen einer drohenden hohen Arbeitslosigkeit zu bewahren. Statt die halbe Fabrikbesetzung zu entlassen, sollten die Mitarbeitenden jeweils sechs Monate in den Fabriken arbeiteten und die anderen sechs Monate im Jahr in den neu gegründeten „Center of New Work“ bezahlte Arbeit orientiert an ihren Werten, ihren Talenten und Fähigkeiten leisten, die sie tief im Innersten wirklich und wahrhaftig (im Original „what you really, really want“) leisten wollten (Bergmann F. H., siehe oben).

Ist es nicht faszinierend, dass wir in der Klinik oder Praxis Arbeitende meist ganz genau wissen, was wir nicht möchten, es jedoch meist schwierig finden zu nennen, was wir „wirklich, wirklich“ wollen? Diese Frage wirkt auf den ersten Blick sehr groß – fast zu groß für den oft eng getakteten Alltag in Klinik oder Praxis. Und genau deshalb lohnt es sich, sie in kleinere, konkret beantwortbare Fragen zu übersetzen. 

Gerade im Gesundheitswesen zeigt sich oft: Es geht nicht darum, den Beruf infrage zu stellen, sondern die Art und Weise, wie er organisiert ist. Es ist wichtig, für sich die eigenen Werte zu klären, damit sie als innerer Kompass dabei helfen, Entscheidungen zu treffen. Denken Sie in realistischen Spielräumen, nicht in Idealbildern. Nicht alles lässt sich sofort verändern, jedoch oft mehr, als zunächst sichtbar ist. Und Sprechen Sie darüber. Ihre Antworten gewinnen erst dann an Wirkung, wenn sie im Team oder mit Ihrer Führungskraft geteilt werden. Häufig stellen Sie fest: Andere haben ähnliche Bedürfnisse. „Was wir wirklich, wirklich wollen“ entsteht also nicht im Kopf allein – sondern im Zusammenspiel von Selbstreflexion, Erfahrung im Alltag und Austausch mit anderen.

Zwischen Anspruch und Realität im Gesundheitswesen

Gerade in der Klinik oder Praxis scheint New Work auf den ersten Blick schwer umsetzbar. Patientinnen und Patienten müssen versorgt werden, Dienste müssen besetzt sein, Abläufe sind komplex und stark reguliert. Ein Großteil der Ärztinnen und Ärzte empfindet die eigene Arbeit als stark belastend. Rund 60 Prozent berichten von häufiger oder sogar dauerhafter Überlastung (Marburger Bund Monitor 2024, 9.649 gültige Antworten). In anderen Erhebungen geben etwa 80 Prozent an, ihre Arbeit als belastend zu erleben, wobei Zeitdruck und nichtärztliche Tätigkeiten als zentrale Ursachen genannt werden (Umfrage unter 1.733 Medizinerinnen und Medizinern: Ärzte leiden unter Bürokratie und Zeitdruck, praktischarzt.de). Diese Zahlen sind nicht nur Ausdruck individueller Überforderung, sie sind ein Hinweis auf strukturelle Probleme.

Zudem zeigen aktuelle Entwicklungen, dass

• 75 Prozent der Ärztinnen und Ärzte es sehr wichtig finden, mehr Zeit für sich und / oder die  Familie zu haben, und 
• 63 Prozent bereit wären, für eine bessere Work-Life-Balance im Sinne von mehr Freizeit auf Gehalt zu verzichten (Medscape Umfrage unter 5.741 US Ärztinnen und Ärzten: 'If Boundaries Are Set, It Is Possible': Medscape Physician Mental Health & Well-Being Report 2025, medscape.com).

Daher sollten wir Ärztinnen und Ärzte in Führung beginnen, Ansätze zur Umsetzung der Wünsche zu finden. Schließlich zeigte der Marburger Bund Monitor 2024, dass 28 Prozent der angestellten Ärztinnen und Ärzte erwägen, die ärztliche Tätigkeit ganz aufzugeben, und weitere 16 Prozent sich noch unschlüssig waren. Als Gründe für einen möglichen Berufswechsel gaben davon 80 Prozent "zu hohe Arbeitsbelastung / Arbeitsverdichtung" und 72 Prozent "Arbeitsrealität widerspricht meinem Anspruch an den Beruf" an.

Sieben New Work Prinzipien für die Klinik und Praxis

Auf Basis bestehender New-Work-Ansätze haben Starker, Thies und Frommelt zentrale Prinzipien für die Medizin formuliert (Starker V. et al., New Work in der Medizin, 2022). Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Selbstverantwortung:
  Multiprofessionelle Teams organisieren sich weitgehend selbst, übernehmen Verantwortung für Prozesse, Qualität und teilweise auch für die Dienstplanung. Das stärkt Selbstwirksamkeit, Zufriedenheit und den Fokus auf die Patientinnen und Patienten. 
• Kooperation der Professionen:
  Pflege, Medizin und andere Berufsgruppen arbeiten auf Augenhöhe zusammen. Unterschiedliche Kompetenzen werden anerkannt und gezielt genutzt, um gemeinsam die bestmögliche Versorgung zu erreichen. 
• Partizipative Führung:
  Mitarbeitende werden aktiv in Entscheidungen einbezogen. Führung wird situativ und kompetenzbasiert wahrgenommen, nicht ausschließlich hierarchisch. 
• Sinnorientierung:
  Der Fokus liegt wieder stärker auf der eigentlichen Aufgabe: der Versorgung von Patientinnen und Patienten. Die Digitalisierung kann dabei helfen, administrative Belastung zu reduzieren und Freiräume zu schaffen. 
• Fokussiertes Arbeiten:
  Weniger Unterbrechungen und Multitasking fördern Qualität, reduzieren Stress und stärken die Resilienz im Arbeitsalltag. 
• Entwicklung:
  Aus- und Weiterbildung sowie interprofessionelles Lernen werden gezielt gestärkt. Ein „Growth Mindset“ unterstützt den notwendigen Wandel im Gesundheitswesen. 
• Soziale Verantwortung:
  Organisationen tragen Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden – durch Prävention, Unterstützung und ein Arbeitsumfeld mit hoher psychologischer Sicherheit.

(siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: New Work in der Medizin umsetzen). 

Wie Sie New Work konkret mitgestalten können

Die Chirurgische Klinik I im Klinikum Aschaffenburg-Alzenau hat durch Initiative des Chefarztes Prof. Dr. Hubertus Schmitz-Winnenthal dem Stationsteam die Möglichkeit gegeben, die eigenen Arbeitsbedingungen überwiegend selbst mitzugestalten und so die jeweils eigenen Bedürfnisse bestmöglich in den Arbeitsalltag integrierbar zu machen (siehe Ärztinnen und Ärzte in Führung: New Work in der Medizin einfach machen). 

New Work in der Medizin muss nicht mit einer grundlegenden Umstrukturierung ganzer Kliniken oder Praxen beginnen. Im Gegenteil: Die Erfahrung zeigt, dass nachhaltige Veränderung häufig im Kleinen entsteht, nämlich dort, wo Sie als Führungskraft direkten Einfluss haben.

Ein zentraler Ansatzpunkt ist die konsequente Entlastung von nichtärztlichen Tätigkeiten. Viele Ärztinnen und Ärzte verbringen einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit mit administrativen Aufgaben, Dokumentation oder organisatorischen Tätigkeiten. Hier können Sie gezielt gegensteuern, indem Sie Aufgaben an entsprechend qualifizierte Mitarbeitende delegieren, etwa an Sekretariate, Qualitätsmanagement, Physician Assistants oder IT-Fachkräfte. Jede Stunde, die so gewonnen wird, kann wieder in die eigentliche ärztliche Tätigkeit investiert werden.

Darüber hinaus bietet es sich an, gemeinsam mit dem Team tragfähige Konzepte zu entwickeln. Das betrifft beispielsweise strukturierte Einarbeitungsprogramme für neue Mitarbeitende, transparente Weiterbildungskonzepte oder auch familienfreundliche Arbeitsmodelle. Gerade Teilzeitmodelle werden oft als schwer umsetzbar wahrgenommen – können jedoch durch klare Planung und frühzeitige Abstimmung deutlich erleichtert werden. Entscheidend ist, dass diese Konzepte nicht „von oben“ vorgegeben, sondern gemeinsam erarbeitet und kontinuierlich angepasst werden. 

Ein weiterer wichtiger Baustein ist die geteilte Führung. Gerade in Zeiten steigender Anforderungen und wachsender Komplexität kann es sinnvoll sein, Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Modelle wie Jobsharing in Führungspositionen zeigen, dass dies auch auf oberster Ebene funktioniert – etwa durch zwei oder mehr Chefärztinnen bzw. Chefärzte, die sich eine Position teilen (siehe auch die Beispiele von zwei Chefärztinnen in der Inneren Medizin oder sogar drei Chefärztinnen in der Gynäkologie). Neben der Entlastung eröffnet dies auch neue Perspektiven, etwa für mehr Diversität in Führungsrollen und eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.

Auch im operativen Alltag lassen sich neue Wege gehen. So kann es sinnvoll sein, Arbeitsprozesse in Teilabschnitte zu gliedern und Aufgaben gezielt zu verteilen. Im OP-Bereich bedeutet dies beispielsweise, dass Eingriffe von mehreren Operateurinnen und Operateuren gemeinsam durchgeführt werden. Das fördert nicht nur die Weiterbildung, weil mehr Personen zum Zuge kommen, sondern ermöglicht auch Pausenregelungen und erleichtert die Umsetzung flexibler Arbeitsmodelle. Ähnliche Prinzipien lassen sich auch in anderen Bereichen anwenden – etwa in der Stationsarbeit oder in der Praxisorganisation.

Nicht zuletzt geht es bei New Work immer auch um Haltung. Es braucht die Bereitschaft, gewohnte Strukturen zu hinterfragen und neue Wege auszuprobieren – auch wenn diese zunächst ungewohnt erscheinen. Üben Sie sich bewusst im Perspektivwechsel: Wie erlebt Ihr Arzt in Weiterbildung den Nachtdienst? Wie fühlt sich die Pflege bei hoher Arbeitsdichte auf Station? Was benötigt die Oberärztin, um in der postmenopausalen Phase ihr volles Potential nutzen zu können (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Wechseljahresbeschwerden im Team erkennen und professionell begleiten)? Oder wie belastend ist eine durchgehend volle Sprechstunde für das Praxisteam? Diese Perspektiven zu verstehen, ist die Grundlage für tragfähige Lösungen. Wichtig ist dabei, offen für Vorschläge aus dem Team zu bleiben und Veränderungen als gemeinsamen Lernprozess zu verstehen.

Zusammengefasst zeigt sich: New Work muss nicht auf den großen Wurf warten. Es beginnt dort, wo Sie als Führungskraft konkret ansetzen – bei der Entlastung im Alltag, bei der gemeinsamen Gestaltung von Strukturen und bei der Bereitschaft, Verantwortung zu teilen.