Viele Mitarbeitende können das Wort Resilienz kaum noch hören – zu Recht, denn Resilienz ist weit mehr als individuelles Durchhaltevermögen. Dieser Artikel zeigt, wie wir als Ärztinnen und Ärzte den Begriff neu rahmen, strukturelle Belastungen berücksichtigen und Resilienz wieder zu einer echten gemeinsamen Teamressource machen können.
Resilienz – kaum ein Begriff wird im Gesundheitswesen so häufig verwendet und gleichzeitig so kritisch betrachtet. Während wissenschaftliche Studien die Bedeutung von Resilienz für die psychische Gesundheit von Pflegefachpersonen, Ärztinnen und Ärzten vielfach bestätigen (siehe unten), berichten Mitarbeitende zunehmend, dass sie das Wort „nicht mehr hören können“. Eine qualitative Studie, bei der 68 irische Ärztinnen und Ärzten interviewt wurden, offenbarte, dass viele der Befragten Resilienz nicht als „Aufblühen“ in schwierigen Situationen, sondern vielmehr als eine Form des pragmatischen „Coping“ – also des Bewältigens widriger Arbeitsbedingungen sahen (O'Dowd E. et al. Stress, coping, and psychological resilience among physicians. BMC Health Serv Res. 2018; 18(1): 730).
Dieser Widerstand kommt nicht von ungefähr. Resilienz wird in der Praxis häufig als individuelles Leistungsmerkmal missverstanden oder sogar genutzt, um strukturelle Belastungen zu überdecken. Doch richtig eingesetzt, ist Resilienz ein wertvolles Konzept. Dieser Artikel kann dabei unterstützen, wie wir Ärztinnen und Ärzte in Führung sowie andere Führungskräfte im Gesundheitswesen Resilienz glaubwürdig, systemisch und gesundheitsförderlich in Teams verankern können – jenseits von Schlagwort und Schönfärberei.
Resilienz wirkt – aber nicht isoliert
Mehrere Metaanalysen und Querschnittsstudien zeigen: Resilienz korreliert deutlich mit geringerem Burnout und besserem psychischen Wohlbefinden bei Gesundheitsfachpersonen. Eine systematische Übersichtsarbeit zeigt z. B., dass Resilienz bei Pflegekräften signifikant mit niedriger emotionaler Erschöpfung und geringerer Depersonalisation assoziiert ist. Pflegekräfte mit höheren Resilienzwerten zeigen zudem in der Regel eine längere Betriebszugehörigkeit, akzeptable Gehälter und weniger Arbeitsüberlastung (Castillo-González A. et al. Relation and effect of resilience on burnout in nurses: A literature review and meta-analysis. Int Nurs Rev. 2024; 71: 160–167).
Eine spanische Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die Stärkung der Resilienz bei Pflegekräften sowohl direkt als auch indirekt zu einer Reduktion von Burnout beiträgt und die psychische Gesundheit verbessert. Die Autorinnen und Autoren empfehlen daher, Resilienz-Programme mit strukturellen, institutionellen Unterstützungsmaßnahmen zu verknüpfen, um die Arbeitsbedingungen und die Qualität der Patientenversorgung nachhaltig zu fördern (Suazo Galdames I. et al. Resilience, Burnout and Mental Health in Nurses: A Latent Mediation Model. J Clin Med. 2024;13(10): 2769). Eine Meta-Analyse zeigte, dass Interventionen zur Förderung des Wohlbefindens und zur Prävention von Burnout bei Ärztinnen und Ärzten, Pflegekräften und anderen Gesundheitsberufen wirksam sind: Sie steigern Wohlbefinden, Engagement und Resilienz der Beschäftigten und tragen gleichzeitig zu einer Reduktion von Burnout bei (Cohen C. et al. Workplace interventions to improve well-being and reduce burnout for nurses, physicians and allied healthcare professionals: a systematic review. BMJ Open. 2023; 13(6): e071203).
Die Ergebnisse einer amerikanischen Befragung von West C. P. et al. sind interessant, denn sie zeigen, dass Ärztinnen und Ärzte über eine höhere Resilienz verfügen als die erwerbstätige Allgemeinbevölkerung. Zwar war Resilienz invers mit Burnout-Symptomen assoziiert, doch selbst in der Gruppe der resilientesten Ärztinnen und Ärzten blieben die Burnout-Raten bemerkenswert hoch. Die Autorinnen und Autoren folgerten, dass zur Reduktion von Burnout und zur Förderung ärztlichen Wohlbefindens neben individueller Resilienzstärkung vor allem strukturelle und organisationale Veränderungen im klinischen Umfeld notwendig sind (West C. P. et al. Resilience and Burnout Among Physicians and the General US Working Population. JAMA Netw Open. 2020; 3(7): e209385). Resilienz schützt, aber sie kompensiert strukturelle Belastungen nicht.
Warum Mitarbeitende das Wort Resilienz nicht mehr hören können
Gerade seitens der Klinik- oder Einrichtungsführung können leider ungünstige Signale gesetzt werden. Beispiele sind z. B.:
- Resilienz als Aufforderung zum Aushalten
Botschaften wie „Wir müssen resilienter werden“ wirken wie ein Appell zur Anpassung an unerträgliche Bedingungen. - Resilienz als Ersatz für Strukturarbeit
Teams erleben „Mindfulness-Workshops“, aber keine Entlastung im Dienstplan. - Resilienz als Verantwortung des Individuums
„Wenn Du nur widerstandsfähiger wärst, käme es nicht zur Erschöpfung.“ - Resilienz inflationär als Modewort
Ohne klare Definition verliert der Begriff Bedeutung und Glaubwürdigkeit.
Wissenschaftlich ist die Skepsis verständlich, denn Studien zeigen, dass Resilienz-Programme nur dann nachhaltig wirken, wenn organisationale Unterstützung und strukturelle Verbesserungen parallel stattfinden (Curtin M., Richards H. L., Fortune D. G. Resilience among health care workers while working during a pandemic: A systematic review and meta synthesis of qualitative studies. Clin Psychol Rev. 2022; 95: 102173).
Merke:
Resilienz wird dann problematisch, wenn sie individualisiert wird.
Sie wird positiv, wenn sie als gemeinsame Aufgabe verstanden wird – getragen von Organisation, Führung und Team.
Resilienz zuerst strukturell denken – erst dann individuell
Damit Resilienz im Team entstehen kann, müssen auch organisationale Faktoren gewährleistet werden. Dazu gehören:
- planbare Dienste,
- realistische Arbeitsbelastung,
- Schutz von Pausen und Erholungszeit,
- ausreichende Personalressourcen,
- klare Priorisierung in Belastungsspitzen,
- unterstützender Führungsstil.
Da Resilienz weniger ein individuelles Persönlichkeitsmerkmal als vielmehr eine kollektive Leistung ist, dürfen die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen und der gemeinschaftlichen Dimension von Resilienz nicht übersehen werden (Yu F. et al. Effects of interventions to promote resilience in nurses: A systematic review. Int J Nurs Stud. 2024; 157: 104825). Die Autorinnen und Autoren schlagen daher alternative Interventionsformen wie z. B. die „relational pause“ (nennen wir es „Verbindungspause“) vor, um kollektive Resilienz gezielt zu fördern (Barton, M. A., & Kahn, W. A. Group Resilience: The Place and Meaning of Relational Pauses. Organization Studies 2018; 40(9): 1409-1429).
Tipp:
Wie eine „Verbindungspause“ im klinischen oder ambulanten Alltag ablaufen kann
Eine „relationale pause“ (Barton, M. A., & Kahn, W. A. 2018, siehe oben) bzw. „Verbindungspause“ kann als ein kurzes, bewusst gestaltetes Innehalten im Team – meist 30 bis 90 Sekunden – verstanden werden. Sie kann dazu dienen, sich mit sich selbst zu verbinden, gleichzeitig jedoch auch mit den anderen Teammitgliedern, Belastung wahrzunehmen, Perspektiven abzugleichen und das gemeinsame Handeln neu auszurichten. Sie kann jederzeit genutzt werden, wenn die Arbeitsdynamik hektisch, unübersichtlich oder emotional aufgeladen wird.
Ablaufbeispiel aus der Klinik:
- Stoppsignal: Eine Person sagt: „Verbindungspause – einmal kurz sammeln.“
- Wahrnehmen: Jede und jeder sagt in einem Satz, wie es ihm/ihr gerade geht oder was am dringendsten ist.
- Fokussieren: Die verantwortliche Person fasst zusammen: „Unser nächster Schritt ist …“
- Weiterarbeiten: Das Team nimmt die Arbeit mit neuem gemeinsamen Fokus wieder auf.
Ablaufbeispiel aus der Arztpraxis:
- Kurz innehalten: Die MFA merkt, dass Termine eskalieren, und sagt: „Lass uns kurz sortieren.“
- Belastung teilen: Team benennt knapp Engpässe („Telefon überlastet“, „Akutpatient gerade eingetroffen“).
- Priorisieren: Praxisleitung legt neu fest: „Wir nehmen heute nur Akutfälle an, Routine wird verschoben.“
- Handlungssicherheit: Alle wissen, was jetzt Vorrang hat.
Eine Verbindungspause erzeugt sofortige Klarheit, reduziert Stress und stärkt das Gefühl, die Situation gemeinsam zu tragen, und ist somit ein gutes Instrument zur Förderung kollektiver Resilienz.
Resilienz gemeinsam definieren – statt verordnen
Resilienz wird wirksamer, wenn Teams selbst Einfluss darauf haben, wie sie verstanden und gelebt wird. Darüber hinaus ist es wichtig, dass das Team nach Möglichkeit in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, insbesondere wenn solche Entscheidungen Auswirkungen auf ihre spezifische Rolle und ihr Wohlbefinden haben können. Wichtige Resilienzfaktoren sind Verbindungen zu anderen, Zusammenarbeit mit Führungskräften, die für die notwendige Kommunikation sorgen, die Kultur des Arbeitsumfelds, individuelle Eigenschaften und Wachstumspotenzial (Curtin M. et al., 2022, siehe oben).
Als Führungskraft im Gesundheitswesen haben wir die Möglichkeit, die Teambeteiligung für eine bessere Resilienzentwicklung zu fördern, indem wir folgende Fragen ins Team geben:
- „Was stärkt uns als Team?“
- „Wo sind unsere größten Belastungspunkte?“
- „Welche Ressourcen haben wir bereits und welche brauchen wir?“
- „Wie möchten wir Resilienz definieren?“
Gemeinsame Definitionen erhöhen Akzeptanz und Glaubwürdigkeit. Und noch eine Frage, die Sie am Anfang jedes Teammeetings stellen können, die eine Erschöpfung enttabuisiert und kollektive Resilienz stärkt:
„Was hat uns in letzter Zeit gut getan, und was hat uns Kraft gekostet?“
Solche Ressourcenrunden können die Kohärenz fördern, Konflikte entschärfen und Resilienz langfristig stabilisieren (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Team-Resilienz fördern).
Toolbox Führung:
Wie „Resilienz“ neu und glaubwürdig verankert werden kann
1. Widerstand als diagnostischer Hinweis für Führungskräfte
Wenn Mitarbeitende den Begriff ablehnen, lohnt sich eine systemische Diagnose:
- Ist der Begriff zu häufig verwendet worden?
- Ist er unglücklich kommuniziert worden?
- Fehlen strukturelle Verbesserungen?
- Wurden Belastungen individualisiert?
Widerstand ist daher wertvoll: Er zeigt, wo Führung nachjustieren kann und sollte.
2. Struktur verbessern
- Realistische Personalplanung
- Klinik-Beispiel: Das OP-Management plant elektive Eingriffe so, dass Notfallkapazitäten realistisch berücksichtigt werden. Überbuchungen entfallen.
- Praxis-Beispiel: Urlaubszeiten werden sechs Monate im Voraus fixiert; Vertretungen sind verbindlich geregelt, damit niemand „einspringen muss“.
- Stabile, verlässliche Dienstpläne
- Klinik-Beispiel: Der Dienstplan wird seitens der Leitung nur noch aus triftigem Grund geändert; kurzfristige Einsätze außerhalb des Plans werden durch Freizeitausgleich honoriert.
- Praxis-Beispiel: Änderungen im Sprechstundenplan werden mit mindestens zwei Wochen Vorlauf kommuniziert.
- Pausen systematisch schützen
- Klinik-Beispiel: Auf der Intensivstation werden feste Pausenzeiten für die Betten festgelegt, so dass jeweils die benachbarten Kolleginnen und Kollegen die Patientenversorgung übernehmen.
- Praxis-Beispiel: Die Mittagspause ist blockiert, so dass keine Patiententermine und keine Telefonate angenommen werden.
- Priorisierung bei Überlastung verbindlich festlegen
- Klinik-Beispiel: Bei hoher Auslastung der Notaufnahme entscheidet die diensthabende Oberärztin nach klar definierten Kriterien, welche Aufgaben sofort, später oder gar nicht erfolgen.
- Praxis-Beispiel: Bei Personalausfall wird die Sprechstunde auf Akutpatientinnen und -patienten begrenzt; Routinetermine werden verlegt.
3. Kommunikation klären und Teamprozesse stärken
- Belastungen früh ansprechen
- Klinik-Beispiel: Der Stationsarzt sagt im morgendlichen Huddle: „Wir sind heute unterbesetzt – wir passen die Visitenlänge an und priorisieren.“
- Praxis-Beispiel: Die MFA informiert frühzeitig über steigende Patientenanfragen, damit die Ärztin Ressourcen umsteuern kann.
- Verletzlichkeit als Führungskraft zeigen
- Klinik-Beispiel: Die leitende Ärztin sagt offen: „Ich habe heute eine hohe Belastung, daher priorisiere ich bewusst.“ Das normalisiert Selbstfürsorge für alle.
- Praxis-Beispiel: Der Praxisinhaber kommuniziert transparent, wenn er an seine Grenzen kommt, und lebt Pausen vor.
- Teamrückmeldungen aktiv einholen
- Klinik-Beispiel: Einmal pro Woche gibt es eine „Belastungsminute“: Was hat uns am meisten gestresst? Was hat geholfen?
- Praxis-Beispiel: Auf dem Praxisteam-Board können anonym Hinweise eingetragen werden („Was läuft gut? Was überfordert uns?“).
- Transparente Entscheidungen treffen
- Klinik-Beispiel: Die Oberärztin erklärt im Team, warum ein Eingriff verschoben wird – nicht als „Laune“, sondern weil Ausstattung oder Personal fehlen.
- Praxis-Beispiel: Bei geänderter Terminpolitik begründet die Praxisleitung, wie sie Überlastung vermeiden will.
- Kollegiale Fallbesprechungen / Kollegiale Beratung
- Klinik-Beispiel: Nach schwierigen Reanimationen wird eine kurze strukturierte Nachbesprechung durchgeführt (10 Minuten, wertschätzend moderiert).
- Praxis-Beispiel: Nach einer belastenden Patientenerfahrung wird für eine Kollegin eine Kollegiale Beratung organisiert (siehe Ärztinnen und Ärzte in Führung: Kollegiale Beratung im Gesundheitswesen nutzen).
4. Resilienzangebote sinnvoll einsetzen
- Resilienztrainings als Ergänzung, nicht als Ersatz
- Klinik-Beispiel: Ein Achtsamkeitstraining wird erst nach Einführung eines neuen Pausenregimes angeboten.
- Praxis-Beispiel: Erst werden Telefonstrukturen entlastet, danach gibt es ein Stressbewältigungsseminar.
- Wirkung evaluieren
- Klinik-Beispiel: Nach drei Monaten wird erhoben, ob das Peer-Support-Programm genutzt und als hilfreich erlebt wird.
- Praxis-Beispiel: Die Praxis fragt anonym ab: „Was hat uns entlastet? Was war nicht hilfreich?“
- Angebote freiwillig, entlastend, integrierend gestalten
- Klinik-Beispiel: Teilnahme an Resilienztrainings erfolgt in der Arbeitszeit, nicht zusätzlich nach dem Dienst.
- Praxis-Beispiel: Die MFA entscheidet selbst, ob sie ein Reflexionstraining besucht, es wird nicht als Pflicht kommuniziert.
Die Forschung zu Ärztinnen, Ärzten und Pflegefachkräften zeigt eindeutig, dass Resilienz nicht die Fähigkeit ist, immer weiter durchzuhalten. Sie bietet die Möglichkeit, sich stabilisieren zu können, Rückhalt im Team zu finden, Sinn und Verantwortung zu erleben, Unterstützung zu erhalten und in guten Rahmenbedingungen arbeiten zu dürfen. Resilienz entsteht dort, wo Führung gestaltet, nicht delegiert. Sie wächst dort, wo Teams vertrauen, nicht schweigen. Und sie wirkt dort, wo Organisationen Schutz bieten, nicht zusätzliche Lasten.
Wenn Führung Resilienz als gemeinsame Gesundheitsressource versteht, statt als individuelle Pflicht, gewinnt der Begriff seine ursprüngliche Stärke zurück und damit das Potenzial, die Arbeit im Gesundheitswesen menschlicher, sicherer und tragfähiger zu machen (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Erfolgsfaktor Resilienz).
Die Autorin:
Prof. Dr. med. Sonja Güthoff, MBA, ist Ärztin am LMU Klinikum München, Führungskräfte-Trainerin, Professorin für Gesundheitsmanagement, Medical Leadership und Digital Health an der AKAD Hochschule Stuttgart, Stress- und Burnout-Coach sowie unter anderem TÜV zertifizierte KI Trainerin. Auf ärztestellen.de gibt sie regelmäßig Tipps zu Führungs-Themen. Als Leiterin des Instituts für ein gesundes Arbeitsleben im Gesundheitswesen (INSTGAG) begleitet sie Ärztinnen und Ärzte, Pflegefachkräfte und andere Zusammenarbeitende im Gesundheitswesen dabei, sich und andere besser zu führen. Kontaktieren Sie Sonja Güthoff gerne unter info@sonjaguethoff.de.
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