Ärztinnen und Ärzte in Führung: Psychologische Effekte für mehr Resilienz im Team nutzen

Resilienz im Team entsteht nicht zufällig, sie ist das Ergebnis bewusster Führung. Dieser Artikel bietet eine kompakte Übersicht, wie sich einige psychologische Effekte im Klinik-, Praxis- oder Ambulanzalltag gezielt zur Stärkung von Resilienz und Teamkraft anwenden lassen.

Wir Ärztinnen und Ärzte in Führung sowie andere Führungspersonen im Gesundheitswesen erleben täglich, wie Fachkräftemangel, hohe Patientenzahlen und emotionale Beanspruchung die Teams erschöpfen. Gleichzeitig wird erwartet, dass wir Orientierung, Motivation und Stabilität vermitteln. Der Begriff Resilienz hat dabei eine neue Bedeutung erhalten: Es geht nicht mehr nur um individuelle Belastbarkeit, sondern um die Fähigkeit des gesamten Teams, trotz Dauerstress handlungsfähig und menschlich zu bleiben. Bei der Umfrage MB-Monitor des Marburger Bundes (siehe auch: MB-Monitor 2024: Arbeitsbelastung von Ärztinnen und Ärzten auf neuem Höchststand) gaben 60 Prozent der 9.649 teilnehmenden Ärztinnen und Ärzte an, dass sie zumindest häufig überlastet seien, davon sogar 11 Prozent, dass sie ständig über ihre Grenzen gingen. In diesem Artikel sollen daher psychologische Effekte diskutiert werden, wie sie als Führungstool genutzt werden können, um Resilienz-Prozesse im Team zu fördern.

Wahrnehmung steuern – Ankereffekt und Framing

Wie wir eine Situation bewerten, hängt weniger von objektiven Fakten ab als von der Rahmung, in der wir sie wahrnehmen. Tversky und Kahneman (Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science 1974; 185(4157): 1124–113174) beschrieben dies als Ankereffekt. Informationen, die als erstes genannt werden, wirken wie ein psychologischer Bezugspunkt, also ein Anker, von dem unsere Urteile nur unzureichend abweichen. Im Rahmen von Verhandlungen (z. B. bei Gehaltsverhandlungen) ist dies z. B. eine wichtige Methode, um die Größenordnung  festzusetzen (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Leichter erfolgreich verhandeln).

In medizinischen Teams kann dieser Mechanismus zum Problem werden, wenn z. B. eine Frühbesprechung mit Sätzen wie „Heute wird sicher wieder chaotisch“ beginnt. Der negative Anker prägt dann die Stimmung und Wahrnehmung des gesamten Tages. Allerdings können wir auch bewusst die Wahrnehmung lenken, indem wir positive oder lösungsorientierte Anker setzen. Statt Defizite zuerst zu thematisieren, können wir mit Themen beginnen wie: „Was lief gestern besonders gut? Was können wir heute davon übernehmen?“. Dieser Fokus aktiviert das Belohnungssystem und öffnet die Aufmerksamkeit für Handlungsoptionen.

Auch das „Framing“, also das gezielte Umdeuten von Situationen, bei dem wir der Situation einen neuen Rahmen geben, gehört zu diesen Wahrnehmungslenkungen (Kahneman, D. & Tversky, A. Choices, values, and frames. American Psychologist 1984; 39(4): 341–350). Eine Überlastung kann z. B. als Zeichen für ein stark nachgefragtes Team interpretiert werden, das Prioritäten neu ordnen darf. Probleme können als Herausforderungen gesehen werden, die das Team stärken können – vor allem, wenn wir Erfolge dann auch tatsächlich zusammen feiern. Der Stau in der OP-Schleuse kann unseren Stress verstärken, oder lieber als gewonnene Pausen-Zeit umgedeutet werden.

Emotionen als Ressource – Broaden-and-Build statt Negativity Bias

Menschen sind evolutionsbiologisch darauf programmiert, Gefahren stärker wahrzunehmen als Chancen. Dieser sogenannte „Negativity Bias“ (Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. & Vohs, K. D. Bad is stronger than good. Review of General Psychology 2001; 5(4): 323–370) schützt vor Risiken, schwächt aber langfristig Motivation und Kohäsion. Resiliente Führung bedeutet, diesen Mechanismus zu balancieren.

Barbara L. Fredrickson (The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist 2001; 56(3): 218–226) konnte zeigen, dass positive Emotionen wie Freude, Stolz und Dankbarkeit die kognitive Flexibilität und Problemlösefähigkeit erweitern. Ihre „Broaden-and-Build“ Theorie beschreibt, dass positive Gefühle im Laufe der Zeit stabile psychische, körperliche, intellektuelle und soziale Ressourcen aufbauen können. 

Zahlreiche Studien zeigen zudem, dass positive Emotionen nicht nur dem Einzelnen, sondern auch Teams und Organisationen zugutekommen. Eine Übersichtsarbeit von Diener, Thapa und Tay (Positive Emotions at Work, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 2020; 7: 451–477) fasst zusammen, dass Mitarbeitende, die häufig positive Gefühle erleben, stärker an ihre eigenen Fähigkeiten glauben, mehr Selbstwirksamkeit empfinden und dadurch motivierter, kreativer und lösungsorientierter sind. Sie zeigen höhere Resilienz, gehen mit Belastungen gelassener um und erholen sich schneller von Stress. Darüber hinaus sind positive Emotionen mit besserer Gesundheit, längerer Lebensdauer sowie größerer Teamfähigkeit und stabileren Beziehungen assoziiert (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Positive (Selbst-)Führung in der Medizin). 

Erkennen und positiv steuern: Emotionale Ansteckung

Die Forschung zur sogenannten emotionalen Ansteckung („emotional contagion“) zeigt, dass sich Gefühle innerhalb von Teams schnell und meist unbewusst übertragen. Elaine Hatfield, John Cacioppo und Richard Rapson (Primitive emotional contagion. In: Emotion and social behavior; 151-177. Sage Publications 1992) konnten zeigen, dass Menschen unwillkürlich die Mimik, Gestik, Stimme und Körperhaltung anderer nachahmen und dadurch auch deren emotionale Zustände übernehmen. Diese Prozesse laufen unbewusst ab, werden aber über die muskuläre und mimische Rückkopplung unmittelbar im eigenen Erleben spürbar. Diese automatische Resonanz erfüllt eine wichtige soziale Funktion: Sie ermöglicht Einfühlung, Kooperation und Vertrauen. Gleichzeitig birgt sie Risiken, z. B. wenn Stress, Ärger oder Angst unbewusst weitergegeben werden. In angespannten Teams können so negative Emotionen rasch die ganze Gruppe erfassen und die Leistungsfähigkeit senken.

Studien von Foulk, Woolum und Erez (Catching Rudeness Is Like Catching a Cold: The Contagion Effects of Low-Intensity Negative Behaviors, Journal of Applied Psychology 2016; 101(1): 50–67) belegen zudem, dass selbst gering ausgeprägte Unhöflichkeiten ansteckend wirken können – ähnlich wie eine Erkältung. Schon kleine verbale Sticheleien oder herablassende Gesten breiten sich unbemerkt im Arbeitsumfeld aus und führen dazu, dass Betroffene später selbst unfreundlicher oder gereizter reagieren. Solches Verhalten wirkt sich nachweislich negativ auf Wohlbefinden, Konzentration und Teamleistung auch im medizinischen Umfeld aus (Riskin A. et al., Rudeness and Medical Team Performance, Pediatrics, 2017; 139(2):e20162305).

Besonders kritisch ist, dass sich viele Menschen der Quelle ihrer eigenen negativen Stimmung gar nicht bewusst sind. Genau darin liegt das Risiko weitreichender Folgen – nicht nur für Einzelne oder Teams, sondern für ganze Organisationen. Eine einzige respektlose Äußerung kann so – ganz im Sinne emotionaler Ansteckung – eine Kaskade von Reizbarkeit, Rückzug oder Misstrauen auslösen. Führungskräfte im Gesundheitswesen sollten sich dieser Dynamik bewusst sein: Emotionen sind sozial ansteckend, ob positiv oder negativ. Wer als Führungskraft mit ruhiger Haltung, Wertschätzung und Zuversicht auftritt, wirkt wie ein emotionaler Puffer im Team und trägt entscheidend dazu bei, dass sich Belastung nicht potenziert, sondern sich Resilienz und Vertrauen verbreiten. Im Klinikalltag bedeutet das:

• Eigene Emotionen wahrnehmen: Kurze Pausen, bewusstes Atmen und Selbstreflexion helfen, innere Spannung zu regulieren.
• Emotionale Signale bewusst senden: Ruhige Sprache, offene Körperhaltung und klare Kommunikation wirken deeskalierend.
• Unhöflichkeiten unterbinden: Direktes Ansprechen von unerwünschtem Verhalten, fragen, was „tatsächlich“ hinter dem Verhaltens steckt, Sensibilisierung des Teams. 
• Positives Klima fördern: Gemeinsames Lachen, Dankbarkeit und Anerkennung verbreiten sich ebenso schnell wie Stress.

Führungskräfte, die ihre eigene emotionale Wirkung kennen und bewusst gestalten, können nicht nur Konflikte entschärfen, sondern auch Vertrauen, Stabilität und psychische Gesundheit im Team fördern – besonders in herausfordernden Zeiten (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Von impathischer Selbstführung zu Impathic Leadership). 

Erwartungen formen die Realität – Pygmalion-Effekt statt Golem-Effekt

Robert Merton (The self-fulfilling prophecy. Antioch Review 1948; 8(2): 193–210) prägte den Begriff der selbsterfüllenden Prophezeiung, den wir alle bereits gehört haben. Es ist entscheidend, wie wir selbst mit uns reden und was wir für wahr halten. Denn was Menschen erwarten, kann Wirklichkeit werden, weil sie sich entsprechend verhalten. Merton betont, dass selbsterfüllende Prophezeiungen besonders in sozialen Systemen mit wechselseitigen Erwartungen auftreten, also überall dort, wo Kommunikation, Vertrauen und Reputation entscheidend sind – wie z. B. in der Bildung oder Medizin.

Psychologische Studien belegen in diesem Zusammenhang den sogenannten Pygmalion-Effekt. Der Begriff stammt aus der griechischen Mythologie: Der Künstler Pygmalion schuf eine Statue, die seiner Idealvorstellung entsprach, und verliebte sich in sie – ein Sinnbild dafür, wie Erwartungen die Wirklichkeit formen können. Der Psychologe Robert Rosenthal und die Lehrerin Lenore Jacobson definierten diesen Effekt erstmals im Bildungsbereich. In ihrer Studie (Pygmalion in the Classroom. Urban Review 1968; 3:16–20) zeigten sie, dass allein die positiven Erwartungen von Lehrkräften dazu führten, dass Schülerinnen und Schüler bessere Leistungen erzielten. Entscheidend dabei: Die angeblich „vielversprechenden“ Kinder waren rein zufällig ausgewählt worden – ihre tatsächlichen Testergebnisse spielten keine Rolle (siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Medizinischen Nachwuchs beim Berufseinstieg unterstützen).

Neben dem positiven Pygmalion-Effekt definierte Rosenthal auch das Gegenteil, den sogenannten Golem-Effekt. Der Begriff stammt aus der hebräischen Mystik: Ein „Golem“ ist ein aus Lehm erschaffenes Wesen, das ohne eigenes Bewusstsein lediglich Befehle ausführt. Übertragen auf den sozialen Kontext beschreibt der Golem-Effekt, dass negative Erwartungen ebenfalls Wirkung entfalten können. Die Forschungsgruppe um Robert Rosenthal zeigte, dass Schülerinnen und Schüler, die Lehrkräften fälschlich als leistungsschwach angekündigt wurden, tatsächlich schlechter abschnitten – nicht aufgrund mangelnder Fähigkeiten, sondern weil sie unbewusst weniger Förderung, Aufmerksamkeit und Vertrauen erhielten (Babad, E. Y. et al., Journal of Educational Psychology 1982; 74(4): 459–474).

Kognitive Klarheit schaffen – Zeigarnik-Effekt und Implementation Intentions

Unvollendete Aufgaben bleiben im Gedächtnis präsenter als abgeschlossene – das beschrieb die Psychologin Bluma Zeigarnik (Das Behalten erledigter und unerledigter Handlungen. in Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie III. Lewin K. (Hrg.). Psychologische Forschung 1927; 9: 1-85). Dieser Zeigarnik-Effekt erklärt, warum Ärztinnen und Ärzte abends noch über offene Befunde nachdenken oder Checklisten im Kopf durchgehen. Führungskräfte können diesen Mechanismus durch Strukturtraining entlasten:

• Visualisierte Aufgabenboards (z. B. Eisenhower-Kanban-Board) – „Was ist heute abgeschlossen?“ 
• Tagesabschlussrunden mit klarer Verantwortungsübergabe
• Unterbrechungen im Team vermeiden

(siehe auch Ärztinnen und Ärzte in Führung: Der Zeigarnik-Effekt im medizinischen Alltag).

Ergänzend helfen "Implementation Intentions" – also konkrete Wenn-Dann-Pläne (Gollwitzer, P. M. Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist 1999; 54(7), 493–503), um Stressmomente automatisch resilienter zu bewältigen.

Beispiel aus der Klinik oder Praxis:

„Wenn ich im OP-Team merke, dass die Stimmung kippt, dann atme ich dreimal tief und frage ruhig nach dem Problem.“

„Wenn die Warteschlange wächst und das Team unruhig wird, dann erinnere ich alle kurz an die Prioritäten und spreche meine Wertschätzung für den bisherigen Einsatz aus.“

„Wenn Patientinnen, Patienten oder Angehörige sehr emotional reagieren, dann halte ich kurz inne, atme aus und formuliere zunächst eine empathische Rückmeldung, bevor ich medizinische Informationen gebe.“

„Wenn ich merke, dass mich ein schwieriges Gespräch beschäftigt, dann notiere ich mir nach dem Termin zwei positive Beobachtungen des Tages, um die Balance zu halten.“

„Wenn eine Konfliktsituation zwischen Mitarbeitenden entsteht, dann frage ich zuerst nach dem gemeinsamen Ziel, bevor ich auf die Unterschiede eingehe.“

Kurz gesagt: Wenn-Dann-Pläne übersetzen gute Vorsätze in automatisierte, stabile Reaktionsmuster.

Diese einfachen, aber bewussten Handlungsanker helfen uns und unserem Team, in herausfordernden Momenten Selbstwirksamkeit zu erleben, Klarheit zu behalten und das Team emotional zu stabilisieren. Damit sind sie ein wirksames Werkzeug für resiliente Führung in Klinik, Praxis und Ambulanz.