Ärztinnen und Ärzte in Führung: „Soft Skills“ für Führungspersonen in der Medizin?

Führung beginnt nicht mit der Ernennung zur Chefärztin, zum Oberarzt oder mit dem Kauf einer Praxis. Führung beginnt in den vielen kleinen Momenten des Alltags, dort, wo Menschen Orientierung, Vertrauen und Entwicklung erleben. Lesen Sie in diesem Artikel, warum sogenannte „Soft Skills“ dabei alles andere als „weich“ sind und weshalb sie zu den wichtigsten Kompetenzen moderner ärztlicher Führung gehören.

Es ist bereits 18 Uhr. Sie haben immer noch nicht alle Aufgaben des Tages erledigt. Zwei Mitarbeitende haben sich krankgemeldet, auf Station wartet eine Angehörige auf ein Gespräch und in der Notaufnahme kündigt sich der nächste Notfall an. Gerade als Sie Ihr Büro betreten, klopft eine Ärztin in Weiterbildung an die Tür. „Haben Sie zwei Minuten?“. Eigentlich haben Sie keine. Und doch entscheidet genau dieser Moment darüber, wie Führung erlebt wird. Hören Sie zu oder verweisen Sie auf später? Geben Sie eine schnelle Antwort oder stellen Sie zunächst eine Frage? Vermitteln Sie Hektik oder Orientierung?

Im Führungsalltag sind es selten die großen Entscheidungen, die Mitarbeitende nachhaltig prägen. Es sind die vielen kleinen Begegnungen, in denen sie erleben, ob ihre Führungskraft ansprechbar ist, Vertrauen schenkt, Entwicklung ermöglicht und auch unter Belastung respektvoll bleibt. Der Begriff „Soft Skills“ beschreibt genau diesen Kompetenzbereich – allerdings nur unzureichend. Er suggeriert Fähigkeiten, die man sich zusätzlich aneignet, wenn Zeit dafür bleibt. Tatsächlich gehören Kommunikation, Selbstreflexion, Konfliktfähigkeit, emotionale Intelligenz oder die Fähigkeit, Mitarbeitende individuell zu entwickeln, zu den anspruchsvollsten Aufgaben moderner Führung. 

Besser „Human Skills“ als „Soft Skills“

Der Begriff „Soft Skills“ ist eigentlich irreführend. Denn nichts an diesen Kompetenzen ist „weich“. Kommunikation, Vertrauen, Feedback oder die Fähigkeit, Menschen zu entwickeln, gehören zu den anspruchsvollsten Aufgaben moderner Führung. Treffender erscheint deshalb der in der internationalen Leadership-Forschung verwendete Begriff „Human Skills“, zwischenmenschliche Führungskompetenzen.

Bereits Robert L. Katz unterschied in seinem bis heute grundlegenden Kompetenzmodell drei Kompetenzbereiche erfolgreicher Führung: „Technical Skills“, „Human Skills“ und „Conceptual Skills“ (Katz R. L. Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review 1955; 33(1): 33–42). Während technische Kompetenzen das fachliche Können beschreiben und konzeptionelle Kompetenzen strategisches Denken sowie Organisationsentwicklung umfassen, bezeichnen „Human Skills“ die Fähigkeit, mit Menschen wirksam zusammenzuarbeiten, Kooperation zu fördern und gemeinsame Ziele zu erreichen. Dabei schreibt Robert L. Katz bereits sehr modern, dass Menschen mit ausgeprägten „Human Skills“ sich ihrer eigenen Einstellungen und Überzeugungen bewusst seien und anerkennen, dass andere Menschen unterschiedliche Sichtweisen und Wahrnehmungen hätten. Sie verstünden, was andere mit ihrem Verhalten ausdrücken möchten, und können ihr eigenes Handeln im jeweiligen Kontext verständlich vermitteln. Darüber hinaus schaffen sie eine Atmosphäre von Anerkennung / Wertschätzung und Sicherheit, fördern die Beteiligung anderer und berücksichtigen deren Bedürfnisse und Motivation, können die möglichen Reaktionen einschätzen und ihr eigenes Handeln entsprechend sensibel ausrichten (Katz R. L. 1955, siehe oben).

Angesichts zunehmend komplexer, interprofessioneller Versorgungsstrukturen gewinnen „Human Skills“ heute mehr denn je an Bedeutung, um Teams wirksam zu führen, weiterzuentwickeln und auch unter Belastung handlungsfähig zu halten. Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der wissenschaftlichen Literatur wider. Ein systematischer Review von Frich et al. (Leadership development programs for physicians: a systematic review. J Gen Intern Med 2015; 30(5): 656-674) zeigte bereits vor einer Dekade, dass Programme zur Entwicklung ärztlicher Führungskräfte ihren Schwerpunkt längst nicht mehr nur auf Managementwissen legen. Wichtig waren auch Übungen zum Geben von Feedback, zum Teambildungsprozess, zur Konfliktlösung, zur Kommunikation und auch Selbstmanagement. Eine neuere Übersichtsarbeit bestätigt diese Einordnung und grenzt interpersonelle Führungskompetenzen ausdrücklich von medizinischer Fachkompetenz und Managementkompetenzen ab, wobei am häufigsten Themen wie Zusammenarbeit und Kommunikation gefolgt von Selbstwahrnehmung und Entwicklung in den gefundenen Führungsmodellen fokussiert wurden (Dai L. et al. Medical leadership competencies for physicians: a systematic scoping review. BMJ Lead 2025; 9(4): 340-348).

Selbstreflexion und klare Kommunikation

Eine der wichtigsten „Human Skills“ von Führungskräften ist aus meiner Sicht die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Wer andere führen möchte, sollte zunächst bereit sein, sich selbst zu führen.

Mit diesem Gedanken habe ich mich bereits ausführlich im Beitrag „Von impathischer Selbstführung zu Impathic Leadership“ beschäftigt. Dort ist beschrieben, dass Führung nicht erst mit dem Verhalten gegenüber Mitarbeitenden beginnt, sondern mit der bewussten Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung, den eigenen Werten, Überzeugungen und Verhaltensmustern. Nur wer die eigenen Reaktionen kennt, kann sie in herausfordernden Situationen auch bewusst steuern.

Gerade im klinischen Alltag geschieht Führung häufig unter Zeitdruck. Entscheidungen müssen rasch getroffen, Prioritäten gesetzt und Konflikte gelöst werden. In solchen Situationen reagieren wir weniger aufgrund einer bewussten Entscheidung als vielmehr aufgrund unserer eigenen Erfahrungen, Annahmen und inneren Überzeugungen. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Eine Ärztin in Weiterbildung hinterfragt Ihre Entscheidung in der Frühbesprechung. Empfinden Sie dies als mangelnden Respekt? Oder sehen Sie darin eine Kollegin, die Verantwortung übernimmt und versucht, den bestmöglichen Weg für ihre Patientinnen und Patienten zu finden? Die Situation bleibt dieselbe. Was sich verändert, ist die eigene Haltung als Führungskraft. Genau hierin liegt aus meiner Sicht der Kern impathischer Selbstführung: Nicht das Verhalten anderer bestimmt unsere Reaktion, sondern die Art und Weise, wie wir dieses Verhalten interpretieren.

Diese Selbstreflexion bildet gleichzeitig die Grundlage für einen weiteren „Human Skill“: die Fähigkeit, das eigene Handeln nachvollziehbar zu kommunizieren. Eine verständliche Kommunikation gehört zu den zentralen Führungsinstrumenten. Sie trägt dazu bei, gemeinsame Ziele, Rollen und Erwartungen transparent zu machen und unterstützt damit die Zusammenarbeit im Team (Mitchell P. et al. Core principles & values of effective team-based health care. Discussion Paper, National Academy of Medicine, Washington, DC; 2012). Im klinischen Alltag können strukturierte Kommunikationsverfahren zudem Kommunikationsfehler reduzieren und die Patientensicherheit verbessern (Müller M. et al.  Impact of the communication and patient hand-off tool SBAR on patient safety: a systematic review. BMJ Open 2018; 8:e022202).

Im Beitrag „Klarer miteinander kommunizieren“ habe ich bereits beschrieben, wie Missverständnisse entstehen und weshalb Führungskräfte ihre Kommunikation bewusst an ihr Gegenüber anpassen sollten. Verständliche Kommunikation bedeutet jedoch mehr als adressatengerechte Sprache. Sie bedeutet auch, die eigene Haltung sichtbar zu machen. Warum treffen wir diese Entscheidung? Welche Ziele verfolgen wir? Welche Werte leiten unser Handeln? Erst wenn Führungskräfte ihre Beweggründe offenlegen, können Mitarbeitende Entscheidungen einordnen und Vertrauen entwickeln. Aus meiner Erfahrung entsteht Vertrauen deshalb nicht dadurch, dass Mitarbeitende jede Entscheidung gut finden. Vertrauen entsteht dann, wenn sie erkennen, dass Entscheidungen nachvollziehbar, fair und auf gemeinsamen Werten beruhen.

Faire Führung bedeutet nicht, alle gleich zu behandeln

Ein Chefarzt berichtete mir kürzlich von zwei Ärztinnen, die nahezu zeitgleich ihre Weiterbildung bei ihm begonnen hatten. Beide waren motiviert, engagiert und fachlich gut durch das Medizinstudium vorbereitet. Dennoch verlief ihre Entwicklung sehr unterschiedlich. Die erste bereitete sich akribisch auf jede Visite vor, kontrollierte Laborwerte mehrfach, bat jedoch regelmäßig um Rückversicherung. Die zweite übernahm früh Verantwortung, traf eigenständig Entscheidungen und brachte viele Ideen ein. Gleichzeitig übersah sie gelegentlich Details oder informierte das Team erst verspätet über ihre Überlegungen. Welche der beiden benötigt mehr Führung? Die spontane Antwort vieler Führungskräfte lautet: die erste. Tatsächlich benötigen beide Führung – allerdings nicht dieselbe.

Genau hierin liegt eine der größten Herausforderungen moderner ärztlicher Führung. Gute Führung bedeutet nicht, alle Mitarbeitenden gleich zu behandeln. Im Gesundheitswesen ist Gleichbehandlung ein hohes Gut. Fairness bedeutet jedoch nicht, allen Mitarbeitenden dasselbe anzubieten. Denn: Wer alle gleich führt, führt viele falsch. Gute Führung bedeutet, unterschiedliche Menschen entsprechend ihrer Erfahrung, ihrer Kompetenzen und ihrer Persönlichkeit so zu begleiten, dass sie ihr Potenzial entfalten können.

Ein Berufsanfänger benötigt in einer komplexen Notfallsituation eine andere Form der Unterstützung als eine erfahrene Fachärztin. Eine Mitarbeiterin, die sehr sicherheitsorientiert arbeitet, profitiert häufig von regelmäßiger Rückmeldung und klaren Strukturen. Andere entwickeln sich besonders gut, wenn sie früh Verantwortung übernehmen und eigene Entscheidungen treffen dürfen. Hier sollte situativ und individuell geführt werden (siehe auch „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Antworten auf Führungsfragen“).

In früheren Beiträgen dieser Artikelreihe habe ich ein Persönlichkeitsmodell vorgestellt, das es uns als Führungskräfte ermöglicht, anhand der Verhaltenstendenzen unserer Mitarbeitenden abzuschätzen, wie sie ticken: das DISG-Modell nach Dr. John G. Geiger (Gay F. und Karsch D. Das persolog® Persönlichkeits-Profil, Gabal Verlag 2019) Es handelt sich zwar nicht um ein psychologisch hochvalidiertes Diagnostikmodell, kann uns als Führungskräfte jedoch dabei unterstützen, Unterschiede bewusster wahrzunehmen und das eigene Führungsverhalten zu reflektieren (siehe auch „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Verschiedene Persönlichkeiten leichter führen“).

Nicht das Modell verbessert die Führung, sondern die Bereitschaft der Führungskraft, den Menschen hinter dem Verhalten wahrzunehmen. Dabei werden auch die „Human Skills“ adressiert, bei dem wir unterschiedliche Sichtweisen und Verhalten verstehen, Bedürfnisse erkennen und das eigene Handeln danach ausrichten dürfen. Ich empfehle Führungskräften deshalb ausdrücklich, sich mit solchen Reflexionsmodellen wie dem DISG Modell auseinanderzusetzen – nicht um Mitarbeitende zu beurteilen, sondern um sie besser zu verstehen. Aus meiner Erfahrung gelingt es dadurch auch häufiger, Menschen entsprechend ihrer Stärken einzusetzen. Mitarbeitende erleben mehr Selbstwirksamkeit, entwickeln sich gezielter weiter und berichten häufig auch über eine höhere Arbeitszufriedenheit. Gleichzeitig profitieren Teams von einer besseren Zusammenarbeit, weil unterschiedliche Kompetenzen bewusster genutzt werden, Konflikte vermieden werden können (siehe auch „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Konfliktkompetenz im Team verbessern“), und Veränderungen besser begleitet werden können (siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Veränderungskompetenz im Team erkennen und fördern"). 

Motivation erhalten und psychologische Sicherheit ermöglichen

Zu den zentralen „Human Skills“ einer Führungskraft gehört die Fähigkeit, Mitarbeitende aktiv einzubeziehen und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sie motiviert arbeiten und sich sicher fühlen können. Motivation und psychologische Sicherheit entstehen dabei nicht zufällig. Sie sind das Ergebnis täglichen Führungsverhaltens.

Gerade im Gesundheitswesen wird Motivation häufig mit persönlichem Engagement gleichgesetzt. Tatsächlich bringen die meisten Menschen bereits eine hohe intrinsische Motivation für ihren Beruf mit. Ärztinnen und Ärzte, Pflegefachpersonen und Medizinische Fachangestellte entscheiden sich in der Regel bewusst für einen Beruf, in dem Verantwortung, Zusammenarbeit und der Wunsch, anderen Menschen zu helfen, eine zentrale Rolle spielen.

Die eigentliche Führungsaufgabe besteht deshalb häufig weniger darin, Motivation zu erzeugen, sondern vielmehr darin, vorhandene Motivation zu erhalten und unnötige Demotivation zu vermeiden. Dabei kann es hilfreich sein, die inneren Antreiber bei den Mitarbeitenden zu erkennen und bewusst zu nutzen.  

Führungskräfte, die diese Unterschiede wahrnehmen, können Aufgaben gezielter verteilen, Entwicklung individueller begleiten und Überlastung früher erkennen. Aus meiner Erfahrung entsteht Motivation besonders dort, wo Mitarbeitende ihre individuellen Stärken einsetzen, Verantwortung übernehmen und ihre Arbeit als sinnvoll erleben können. Robert L. Katz (1955, siehe oben) griff bereits vor langer Zeit einen Gedanken auf, der heute in modernen Leadership-Konzepten selbstverständlich erscheint: „Human Skills“ bedeuten, Menschen aktiv einzubeziehen und Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Ebenso bedeutsam wie Motivation ist die Fähigkeit einer Führungskraft, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeitende Fragen stellen, Unsicherheiten äußern und Fehler ansprechen können. Amy Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass zwischenmenschliche Risiken wie beispielsweise Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern oder Fehler anzusprechen ohne Angst vor persönlicher Bloßstellung möglich sind (Edmondson A. C. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly 1999; 44(2): 350–383).

Psychologische Sicherheit bedeutet dabei ausdrücklich nicht, Leistungsanforderungen zu reduzieren oder Fehler zu akzeptieren. Vielmehr schafft sie die Voraussetzungen dafür, dass Fehler früh erkannt, offen besprochen und gemeinsam analysiert werden können. Gerade im Gesundheitswesen ist dies eine wesentliche Voraussetzung für Patientensicherheit und kontinuierliches Lernen (siehe auch "Ärztinnen und Ärzte in Führung: Fehlervermeidung und Chancengleichheit fördern").

Psychologische Sicherheit entwickelt sich jedoch nicht in Leitbildern oder Fortbildungen. Sie entsteht in den vielen kleinen Situationen des Arbeitsalltags. Wenn eine Ärztin in Weiterbildung eine Rückfrage stellt. Wenn eine Pflegefachperson auf ein mögliches Risiko hinweist. Wenn eine Medizinische Fachangestellte Verbesserungsvorschläge einbringt. Oder wenn nach einer Komplikation zunächst gemeinsam nach Ursachen gesucht wird, bevor Verantwortlichkeiten geklärt werden. In all diesen Situationen entscheidet das Verhalten der Führungskraft darüber, ob Mitarbeitende künftig erneut den Mut haben werden, sich proaktiv einzubringen.