Ärztinnen und Ärzte in Führung: Antworten auf Führungsfragen

Viele Ärztinnen und Ärzte wünschen sich weniger autoritäre Führung und mehr Coaching, Beteiligung und echte Kommunikation. Doch im Alltag von Klinik und Praxis wird Führung vor allem dann schwierig, wenn Konflikte entstehen, Ressourcen fehlen oder Vorgesetzte selbst nicht führen. Dieser Beitrag greift zentrale Fragen aus dem Webinar „Führung lernen“ auf und zeigt, wie Sie Führungsstile situativ und wirksam einsetzen können.

Im Rahmen meiner bald fünf Jahre bestehenden Artikelreihe „Ärztinnen und Ärzte in Führung“ durfte ich am 20. Mai 2026 bei Operation Karriere der Ärztestellen des Deutschen Ärzteblattes das Webinar „Führung lernen“ als Rednerin gestalten (Link zur Aufzeichnung auf YouTube und Präsentation zum Webinar als pdf-Datei).

Die Umfrage im Webinar zeigte ein spannendes Bild: Ein großer Teil der Teilnehmenden stand bereits mitten im Berufsleben, mehr als zwei Drittel sogar in Führungsverantwortung. Besonders eindrücklich war die Diskrepanz zwischen erlebter und gewünschter Führung: Zwei Drittel der Teilnehmenden berichteten, dass ihnen in der Medizin am häufigsten ein autokratischer (autoritärer) Führungsstil begegnet; persönlich möchten dagegen die Hälfte in der Regel durch Servant Leadership oder Coaching Leadership und jeweils etwa ein Fünftel demokratisch (partizipativ) bzw. transformational geführt werden; auch beim eigenen gewünschten Führungsstil gaben die Hälfte der Teilnehmenden an, Servant Leadership oder Coaching Leadership für sich zu bevorzugen, sowie etwas weniger als ein Drittel den demokratischen (partizipativen) bzw. ein Fünftel den transformationalen Führungsstil (siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Führungsstile in der Medizin bewusst nutzen“).

Insgesamt machten die Fragen im Chat deutlich, dass die eigentliche Herausforderung selten darin besteht, Führungsstile theoretisch zu unterscheiden. Schwieriger ist es, sie im Alltag anzuwenden – unter Zeitdruck, bei Personalmangel, in Hierarchien, mit schwierigen Mitarbeitenden, unsicheren Rollen und manchmal auch mit Vorgesetzten, die selbst nicht wirksam führen. Diese Fragen aus dem Webinar bilden die Grundlage dieses Artikels. Sie zeigen, dass gute Führung im Gesundheitswesen nicht an Begriffen, sondern an konkreten Situationen sichtbar wird.

Muss ich mich auf einen Führungsstil festlegen?

Eine der häufigsten Fragen im Webinar lautete sinngemäß: Darf ich Führungsstile kombinieren? Muss ich mich festlegen? Oder ist es sogar sinnvoll, je nach Situation und Person unterschiedlich zu führen? Mehrere Teilnehmende fragten, ob man im Notfall autokratisch und sonst eher dienend oder coachend führen dürfe. Andere wollten wissen, ob unterschiedliche Mitarbeitende unterschiedliche Führungsstile brauchen.

Die kurze Antwort lautet: Ja, es ist nicht nur erlaubt, sondern notwendig, den Führungsstil anzupassen. Das Konzept der situativen Führung geht davon aus, dass wirksame Führung vom Entwicklungsstand der Mitarbeitenden und der jeweiligen Situation abhängt (Hersey P. , Blanchard K. H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall 1977). In der Medizin wäre alles andere kaum realistisch. Im Schockraum, bei einer Reanimation oder während einer kritischen OP-Situation braucht es klare Ansagen, schnelle Entscheidungen und eindeutige Verantwortlichkeiten. In einer Weiterbildungssituation, in der eine Kollegin oder ein Kollege einen Eingriff erlernt, ist dagegen ein coachender Stil hilfreicher. In einer Teambesprechung zur Verbesserung von Stationsabläufen kann demokratische (partizipative) Führung sinnvoll sein. Und wenn erfahrene Oberärztinnen oder Oberärzte einen Bereich eigenständig verantworten, ist seitens der Chefärztin bzw. des Chefarztes vielleicht sogar ein Laissez-faire Stil angemessen.

Führung ist also nicht die Entscheidung für eine Schublade. Führung ist die Fähigkeit, situativ zu handeln (siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Führungsstile in der Medizin bewusst nutzen“). Das bedeutet jedoch nicht Beliebigkeit. Ein reflektierter Führungsstil braucht innere Klarheit: Wofür stehe ich als Führungskraft? Welche Werte sind mir wichtig? Wie möchte ich grundsätzlich mit Menschen umgehen? Wer sich selbst als wertschätzend, klar und entwicklungsorientiert versteht, kann trotzdem in kritischen Situationen sehr direkt führen. Dafür dürfen wir als Führungskraft immer wieder impathisch in uns hineinhören (siehe auch „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Von impathischer Selbstführung zu Impathic Leadership“). Nicht der Führungsstil muss starr sein, sondern die eigene Haltung sollte verlässlich bleiben.

Für die Medizin passt daher das Konzept der situativen Führung besonders gut. Unterschiedliche Mitarbeitende benötigen je nach Erfahrung, Motivation, Fachkompetenz und Situation unterschiedliche Formen von Unterstützung. Eine erfahrene MFA in der Praxis braucht möglicherweise mehr Entscheidungsspielraum, während eine neue Mitarbeiterin zunächst klare Orientierung benötigt. Ein Arzt im ersten Weiterbildungsjahr braucht andere Führung als eine Fachärztin, die bereits eigenständig Dienste übernimmt.

Auch der Unterschied zwischen transformationaler Führung und Coaching Leadership wurde im Webinar mehrfach nachgefragt. Transformational führende Personen geben eine Vision, inspirieren, fördern Veränderung und richten ein Team auf gemeinsame Ziele aus. Transformationales Führungsverhalten wird im Gesundheitswesen mit höherer Arbeitszufriedenheit, besserer Teamleistung und einer höheren Versorgungsqualität in Verbindung gebracht (Sfantou D. F. et al. Importance of Leadership Style towards Quality of Care Measures in Healthcare Settings: A Systematic Review. Healthcare (Basel) 2017; 5(4):73).

Coaching Leadership setzt stärker an der Entwicklung der einzelnen Person an: Welche Ressourcen hat diese Mitarbeiterin? Was braucht sie, um den nächsten Schritt zu gehen? Welche Frage hilft ihr, selbst eine Lösung zu finden? Servant Leadership wiederum fragt: Was braucht mein Team, um gut arbeiten zu können? Dieser Stil ist nicht unterwürfig, sondern konsequent unterstützend. Er bedeutet nicht, allen Wünschen nachzugeben. Er bedeutet, Hindernisse zu beseitigen, Entwicklung zu ermöglichen und Verantwortung zu teilen (siehe auch Ellinger A. D. et al. Supervisory coaching behavior, employee satisfaction, and warehouse employee performance: A dyadic perspective in the distribution industry. Human Resource Development Quarterly 2003; 14(4):435–458). Zugegebenermaßen sind diese Führungsstile eher akademisch und somit die Grenzen zwischen ihnen im Arbeitsalltag fließend. Halten Sie sich nicht an den Begriffen fest, sondern nehmen Sie diese eher als Anregung für die Herangehensweise.

Für Klinik und Praxis heißt das: Im Notfall dürfen Sie klar und direkt sein. In der Weiterbildung unterstützt Coaching. In Veränderungsprozessen dürfen Sie inspirieren und im Alltag partizipativ gestalten. Und in erfahrenen Teams können Sie auch bewusst loslassen.

Wie führe ich schwierige Mitarbeitende, ohne autoritär zu werden?

Viele Chatfragen drehten sich um schwierige Mitarbeitende: „bockige“ Teammitglieder, schlechte Stimmung, fehlende Motivation, Kommunikationsverweigerung, unselbstständige MFA oder Mitarbeitende, die unbeliebte Aufgaben nicht zuverlässig erledigen. Die Sorge dahinter ist verständlich: Wie kann ich wertschätzend, partizipativ oder coachend führen, ohne dass mir Mitarbeitende „auf der Nase herumtanzen“?

Die Antwort lautet: Wertschätzung ersetzt keine Klarheit. Gerade in der Medizin wird dieser Punkt häufig missverstanden. Eine gute Führungskraft muss nicht entweder freundlich oder konsequent sein. Sie sollte beides sein. Wertschätzung bedeutet, den Menschen zu respektieren. Klarheit bedeutet, das Verhalten, die Aufgabe und die Erwartung eindeutig zu benennen (zur klaren Sprache siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Klarer miteinander kommunizieren“).

Wenn ein Mitarbeiter regelmäßig schlechte Stimmung verbreitet, hilft es selten, dies zu ignorieren. Ebenso wenig hilfreich ist es, ihn vor dem Team bloßzustellen. Sinnvoller ist ein zeitnahes, ruhiges Feedbackgespräch unter vier Augen: „Mir ist aufgefallen, dass Du in den letzten Teambesprechungen mehrfach sehr abwertend reagiert hast. Ich möchte verstehen, was dahintersteht. Gleichzeitig brauche ich, dass wir im Team respektvoll miteinander sprechen.“ Damit verbinden Sie Beobachtung, Interesse und Grenze. Wenn Mitarbeitende unbeliebte Aufgaben nicht erledigen, lohnt sich ebenfalls die Differenzierung: Liegt es an fehlender Klarheit? An fehlender Kompetenz? An Überlastung? An innerem Widerstand? Oder daran, dass Aufgaben im Team insgesamt unfair verteilt sind? Nutzen Sie gezielt Feedbackgespräche (siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Feedback als Führungstool“ sowie „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Leichter Feedbackgespräche führen“).

Die Selbstbestimmungstheorie beschreibt Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit als zentrale psychologische Bedürfnisse (Deci E. L. & Ryan R. M. The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry 2000; 11(4): 227–268). Für unsere Führungsverantwortung heißt das: Menschen sind eher motiviert, wenn sie den Sinn einer Aufgabe verstehen, sich kompetent fühlen und erleben, dass sie als Teil des Teams zählen. Das bedeutet nicht, dass jede Aufgabe Spaß machen muss. Aber es bedeutet, dass Führung erklären, befähigen und fair verteilen sollte. Ein Beispiel aus der Praxis: Wenn eine MFA wiederholt Aufgaben in der Patientenkoordination liegen lässt, kann ein rein autoritärer Satz lauten: „Das muss ab morgen funktionieren.“ Manchmal braucht es diese Klarheit. Nachhaltiger wird es jedoch, wenn Sie ergänzen: „Was genau hindert Dich daran? Fehlen Dir Informationen, Zeit oder Entscheidungsspielraum?“ Danach können Sie eine konkrete Vereinbarung treffen: Was wird bis wann erledigt? Was braucht die Mitarbeiterin dafür? Und wie wird überprüft, ob es funktioniert?

Ähnlich gilt es bei Kommunikationsverweigerung. Wenn ein Kollege auf Nachfragen nicht antwortet oder Gespräche immer wieder abbricht, darf dies nicht dauerhaft hingenommen werden. Kommunikation ist im Gesundheitswesen keine persönliche Vorliebe, sondern Teil der Patientensicherheit. Hier braucht es eine klare Grenze: „Ich respektiere, dass Du anderer Meinung bist. Gleichzeitig müssen wir Informationen zuverlässig austauschen. Wenn das im direkten Gespräch nicht gelingt, brauchen wir eine verbindliche Struktur.“ Wichtig ist dabei, Verhalten nicht vorschnell als Charakterproblem zu etikettieren. „Bockig“, „faul“ oder „schwierig“ sind Interpretationen. Führung beginnt mit Beobachtung: Was sehe ich konkret? Was passiert wann? Welche Konfliktpotentiale gibt es aufgrund der verschiedenen Persönlichkeitsstrukturen im Team? Welches Konfliktmuster steckt hinter dem Geschehen? Welches Bedürfnis ist bei wem verletzt? Versuchen Sie, Konflikte auf dieser Basis zu vermieden oder bereits entstandene zu lösen (siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Konflikte leichter lösen“ und „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Konfliktkompetenz im Team verbessern“).

Was tun, wenn die eigene Führungskraft das Problem ist?

Ein zweiter großer Fragenkomplex betraf Vorgesetzte: Was tun, wenn die Chefärztin oder der Chefarzt im Laissez-faire-Modus ist? Wenn innovative Ideen abgeblockt werden? Wenn ein toxisches Klima herrscht? Wenn die Klinikleitung mehr Leistung fordert, obwohl Personal fehlt?

Diese Fragen sind besonders relevant, weil viele Ärztinnen und Ärzte in einer Zwischenposition führen: Sie tragen Verantwortung für Ärztinnen und Ärzte in der Weiterbildung, fachlich für die Pflege, Patientinnen bzw. Patienten und Abläufe, haben aber selbst nur begrenzte Entscheidungsmacht. Die Umfrage zeigte, dass viele Teilnehmende bereits Führungsverantwortung haben, gleichzeitig aber in Strukturen arbeiten, in denen traditionelle Führungsmuster weiterhin präsent sind.

Hinsichtlich eines Laissez-faire Führungsstils zeigte eine Studie unter Pflegfachpersonen, dass sich dieser Stil negativ auf die Unternehmenskultur auswirkte (Casida J. & Pinto-Zipp G. Leadership-organizational culture relationship in nursing units of acute care hospitals. Nurs Econ 2008; 26(1):7-15). In manchen selbstorganisierten Teams kann viel Autonomie hilfreich sein. Wenn Führung jedoch dauerhaft nicht stattfindet, entstehen Unsicherheit, Konflikte und alternative Machtstrukturen im Team. Nicht-Führung ist dann ebenfalls eine Form von Führung, nur leider eine ungünstige.

Was können Sie tun? Der erste Schritt ist die Klärung des eigenen Einflussbereichs. Welche Entscheidungen können und dürfen Sie selbst treffen? Wo können Sie dadurch Standards setzen? Welche Prozesse können Sie im Team verbessern, auch ohne die gesamte Klinikstruktur zu verändern? Und wo brauchen Sie Unterstützung von oben?

Führung nach oben gelingt besser auf der Basis von konkreten Zahlen, Beispielen und Lösungsvorschlägen als mit allgemeiner Beschwerde. Wenn innovative Ideen mit „Das haben wir schon immer so gemacht“ blockiert werden, kann es helfen, den Veränderungsvorschlag nicht als Kritik an der Vergangenheit zu formulieren, sondern als Antwort auf aktuelle Anforderungen: „Das bisherige Vorgehen hat lange funktioniert. Gleichzeitig haben sich Patientenzahlen, Dokumentationsanforderungen und Personalstruktur verändert. Deshalb würde ich gerne einen begrenzten Pilotversuch vorschlagen.“ Beachten Sie dabei auch, dass verschiedene Menschen auch unterschiedlich mit Veränderungen umgehen könnten (siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Veränderungskompetenz im Team fördern“).

Das Konzept der psychologischen Sicherheit beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende Fragen stellen, Fehler ansprechen und Kritik äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen (Edmondson A. C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly 1999; 44(2):350–383). Wird das Arbeitsklima jedoch dauerhaft belastend oder sogar toxisch, sind die Grenzen des individuell Aushaltbaren erreicht. Spätestens dann, wenn Kolleginnen und Kollegen sich nicht mehr trauen, Fragen zu stellen, Fehler anzusprechen oder ihre Meinung zu äußern, leidet nicht nur das Miteinander, sondern möglicherweise auch die Patientensicherheit. In solchen Situationen sollten Sie nicht versuchen, alles allein zu lösen. Suchen Sie sich Unterstützung – sei es durch vertrauensvolle Kolleginnen und Kollegen, andere Führungskräfte, die Personalabteilung, den Betriebsrat, die Gleichstellungsbeauftragten oder externe Beratungsangebote. Führung aus der Mitte bedeutet nicht, jede Belastung selbst tragen zu müssen. Gerade unter schwierigen Rahmenbedingungen bleiben eine wertschätzende Beziehungsgestaltung, transparente Kommunikation und Verlässlichkeit die Grundlage guter Führung (siehe auch „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Gute Führung ist Beziehungsmanagement").

Gleichzeitig bleibt eine nüchterne Wahrheit: Sie können Ihre Vorgesetzten nicht direkt verändern. Sie können jedoch Ihre eigene Kommunikation, Ihre Allianzen, Ihre Datenlage und Ihren Umgang mit dem eigenen Team beeinflussen.

Wie werde ich als junge oder introvertierte Führungskraft ernst genommen?

Mehrere Fragen bezogen sich auf die eigene Rolle: Wie führt man als junge Oberärztin oder Oberarzt ein Team mit fachlich erfahreneren Kolleginnen und Kollegen? Wie wird man als Frau ernst genommen? Kann man als introvertierter Mensch überhaupt führen? Darf man als Chefarzt oder Chefärztin beim Arbeits-Du bleiben?

Diese Fragen berühren einen zentralen Punkt: Viele verwechseln Autorität mit Dominanz. Autorität entsteht jedoch nicht zwingend durch Lautstärke, Härte oder Distanz. Sie entsteht durch Verlässlichkeit, Klarheit, fachliche Qualität, Selbstreflexion und Beziehungsgestaltung. Gerade junge Führungskräfte geraten oft in den Versuch, entweder besonders streng oder besonders beliebt sein zu wollen. Beides kann problematisch werden. Wer zu streng auftritt, wirkt schnell unsicher. Wenn Sie hingegen merken, dass Sie reflexartig helfen oder Aufgaben übernehmen möchten, halten Sie kurz inne. Atmen Sie durch und fragen Sie sich: „Bin wirklich ich dafür verantwortlich?“ Nicht jede Aufgabe muss von Ihnen gelöst werden. Üben Sie, freundlich Grenzen zu setzen und auch „Nein“ zu sagen. Gute Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen und beliebt zu sein, sondern bewusst mit den eigenen Ressourcen umzugehen (siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Weniger People Pleasing, mehr Selbstführung").

Gerade, wenn man mit fachlich erfahreneren Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeitet, ist eine klare Rollenkommunikation hilfreich: „Ich weiß, dass viele von Euch mehr Erfahrung in diesem Bereich haben als ich. Genau diese Erfahrung möchte ich nutzen. Gleichzeitig trage ich in meiner Rolle Verantwortung für Entscheidungen, Abläufe und die Patientensicherheit. Lasst uns beides zusammenbringen.“ Damit müssen Sie nicht so tun, als wüssten Sie alles. Sie nehmen die Erfahrung des Teams ernst und markieren zugleich Ihre Führungsverantwortung.

Für Frauen in Führung kommt häufig die zusätzliche Herausforderung hinzu, dass Verhalten anders bewertet werden kann: Klarheit kann schneller als Härte, Zurückhaltung schneller als Unsicherheit, Freundlichkeit schneller als mangelnde Durchsetzungskraft interpretiert werden. Desto wichtiger ist es, nicht in permanente Selbstkorrektur zu geraten. Fragen Sie sich nicht: „Wie komme ich an?“, fragen Sie lieber: „Was braucht die Situation? Welche Grenze ist fachlich oder organisatorisch notwendig?“. Und nutzen Sie für eine gute Führungswirksamkeit auch eine klare innere Haltung – also vertrauen Sie sich selbst, dass Sie eine gute Führungskraft sind, und nutzen Sie rhetorische Mittel als Unterstützung (siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Rhetorisch leichter führen“).

Auch introvertierte Menschen können sehr wirksam führen. Sie bringen häufig Stärken mit, die im medizinischen Alltag enorm wertvoll sind: zum Beispiel Zuhören, analytisches Denken, ruhige Präsenz, Vorbereitung, Beobachtungsgabe. Führung muss nicht extravertiert sein. Sie muss wirksam sein. Die Arbeit an der eigenen Selbstwahrnehmung kann dabei eine wichtige Grundlage sein (siehe „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Von impathischer Selbstführung zu Impathic Leadership“). 

Das Arbeits-Du ist ebenfalls kein Führungsproblem an sich. Eine Studie aus dem deutschsprachigen Raum zeigte, dass das „Sie“ eher für Distanz, Beständigkeit und eine konservativere Unternehmenskultur steht, während das „Du“ häufiger mit Lockerheit, Teamwork, Einfachheit und flacheren Hierarchien assoziiert ist. Zudem wird eine Duz-Kultur als wandlungsfähiger wahrgenommen und Mitarbeitenden werden mehr Beteiligungs- und Entscheidungsmöglichkeiten zugeschrieben. Gleichzeitig zeigte sich jedoch auch, dass der anfängliche Effekt einer vermeintlichen Kommunikation auf Augenhöhe im Rahmen einer Duz-Kultur mit der Zeit nachlassen kann. Offenbar gewöhnen sich Mitarbeitende an die Anredeform, sodass letztlich wieder stärker das tatsächliche Führungsverhalten als die sprachliche Form der Ansprache in den Vordergrund rückt (Kressmann K. & Müller-Seeger J. Auswirkungen der Anrede auf die Unternehmenskultur: Triangulation von Methoden und Daten. QUALMET Journal 2023; 1(1):15). 

Wer unterstützt eigentlich Führungskräfte?

Viele Teilnehmende fragten nach Mentoring, ehrlichem Feedback, Führungskursen oder der Frage, wie Coaching im vollen Klinikalltag überhaupt realistisch möglich ist. Diese Fragen zeigen: Führungskräfte brauchen selbst Unterstützung. Das gilt besonders in der Medizin, weil Führung oft zusätzlich zur klinischen Arbeit übernommen wird. Viele werden Ober- bzw. Chefärztin oder -arzt oder Praxisinhabende, ohne systematisch auf Führung vorbereitet worden zu sein.

Mentoring kann in diesem Fall sehr hilfreich sein. Suchen Sie sich eine Mentorin oder einen Mentor innerhalb der eigenen Klinik, in anderen Häusern, über Fachgesellschaften, Alumni-Netzwerke oder Berufsverbände. Ein Beispiel hierfür ist das Mentoringprogramm des Vereins „Die Chirurginnen e.V.“, das erfahrene Chirurginnen mit Kolleginnen früherer Karrierestufen zusammenbringt und neben fachlicher Beratung insbesondere Führungskompetenzen, Kommunikation, Vernetzung und persönliche Entwicklung fördert (Osthoff J., Renger F., Hettenbach F. BDC-Praxistest: Geteilter Erfolg ist doppelt gut – Mentoringprogramm „Die Chirurginnen e.V.“ Passion Chirurgie 2023; 13(06): Artikel 05_01). Trauen Sie sich auch, z. B. auf wissenschaftlichen Kongressen inspirierende Kolleginnen und Kollegen nach ihrem Vortrag anzusprechen, ob sie für ein Mentoring bereitstünden. Meist fühlen wir uns geschmeichelt, wenn jemand von uns lernen möchte. Das Schlimmste, das Ihnen passieren kann, ist, dass die angesprochene Person dafür keine Kapazität hat und Ihnen absagt.

Ebenso wichtig ist Feedback. Viele Führungskräfte bekommen entweder gar kein Feedback oder nur dann Rückmeldung, wenn etwas schiefläuft. Echtes Feedback von den Mitarbeitenden entsteht selten zufällig. Sie müssen es aktiv einholen und den Rahmen dafür sicher gestalten. Statt allgemein zu fragen: „Wie findest Du meinen Führungsstil?“, können Sie konkreter fragen: „Was hilft Dir an meiner Führung im Alltag?“, „Wo wünschst Du Dir mehr Klarheit von mir?“, „In welchen Situationen sollte ich Dich / Euch mehr einbinden?“ oder „Wann wäre eine schnellere Entscheidung hilfreich?“ Je konkreter die Frage, desto brauchbarer die Antwort (siehe auch „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Feedback als Führungstool“).

Gleichzeitig braucht es eine formale Führungsausbildung. Die Forschung offenbart, dass Führungsverhalten im Gesundheitswesen mit Wohlbefinden, Burnout, professioneller Erfüllung und Bleibeabsicht von Ärztinnen und Ärzten zusammenhängt. In einer großen Untersuchung der Mayo Clinic zeigte sich, dass dich die Führungsqualitäten von ärztlichen Vorgesetzten auf das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der einzelnen Ärztinnen und Ärzte auszuwirken (Shanafelt T. D. et al. Impact of organizational leadership on physician burnout and satisfaction. Mayo Clin Proc 2015; 90(4):432-440). Deshalb ist Führung kein „weiches Extra“, sondern ein relevanter Faktor für Versorgungsqualität, Mitarbeiterbindung und Patientensicherheit. Trauen Sie sich, bei Ihrer Führungskraft, der Chefärztin oder dem Chefarzt beim nächsten Mitarbeitendengespräch konkret um Unterstützung in Form von einer Führungskräftefortbildung und / oder professionellen Coaching zu bitten. Auch für den Gesundheitsbereich werden solche Programme zunehmend ausgebaut und auch finanziell von den Kliniken und anderen Einrichtungen übernommen.

Und wichtig noch abschließend: Wer führt, sollte auch die eigene Belastung ernst nehmen. Führungskräfte sind nicht nur verantwortlich für andere, sondern auch für die eigene Arbeitsfähigkeit (siehe hierzu auch „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Burnout-Gefährdung leichter erkennen" und „Ärztinnen und Ärzte in Führung: Leichter resilient führen“).